Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Бланк Стив

В то время как остальные мебельные доткомы все еще прожигали деньги инвесторов, Роб Форбс, основатель Design Within Reach, обратился ко мне с просьбой помочь в финансировании его компании. Он задумал создать каталог, предлагающий покупателям легкий поиск и покупку высококачественной мебели, которую до сих пор можно было найти только в дизайнерских салонах. За двадцать лет работы профессиональным дизайнером офисов он понял, что одна из самых больших проблем и для дизайнеров-профессионалов, и для отелей и ресторанов, когда они сталкиваются с покупкой мебели, – это то, что доставка качественной оригинальной мебели занимает целых четыре месяца. Клиенты регулярно говорили Робу: «Как бы я хотел купить красивую мебель и не ждать при этом месяцами ее доставки». На имевшиеся скудные средства Роб составил печатный каталог мебели, которая уже ждала на складе, готовая к доставке (более половины

наименований были эксклюзивом его компании). Роб не уставал тратить время на то, чтобы выслушивать пожелания потребителей и мебельных дизайнеров. Он постоянно совершенствовал свой каталог, подстраивал ассортимент товара под запросы потенциальных клиентов, выискивал уникальную мебель по всему миру. Его только что оперившийся бизнес начал расправлять крылья и теперь ему хотелось привлечь серьезные инвестиции, чтобы обеспечить рост компании.

«Не проблема», – сказал я. Подняв нужные контакты и сделав несколько звонков, я свел Роба с несколькими крупными венчурными капиталистами с Сэнд-хилл-роуд в Кремниевой долине. На каждой встрече Роб делал презентацию, указывал на перспективу освоения 17,5-миллиардного b2b-рынка высококачественной дизайнерской мебели. Он доказал, что существующая система продажи мебели устарела, фрагментирована и нуждается в реструктуризации. Она слишком громоздкая, поскольку на пути производителей мебели к покупателю стоят торговые представители, дилеры, региональные шоу-румы. Потребителям обычно приходится ждать заказанный товар четыре месяца, а переплата за него может составлять до 40 %. Тем, кто слушал Роба, становилось очевидно, что он выявил реальную проблему, создал продукт, который решает ее, и приобрел клиентов, доказавших состоятельность его идеи, пользуясь его услугами.

Презентация была настолько убедительной, что сложно было представить себе, в какой еще отрасли потребители были бы настолько ущемлены. Тем не менее реакцией инвесторов с завидным постоянством оставался отказ. «Как, нет сайта? А где онлайн-продажи? Что с брендингом? Мы хотим вкладывать деньги в интернет-стартапы. Возможно, нас и заинтересовало бы ваше предложение, если бы вы перевели свой бизнес в сферу электронной коммерции, преобразовав каталог в сайт». Роб терпеливо объяснял, что он руководствуется теми пожеланиями, которые высказывают ему сами потребители. Дизайнер хочет иметь возможность пролистать каталог перед сном, уже лежа в постели. Он хочет носить каталог с собой и показывать его своим клиентам. Роб вовсе не собирался игнорировать Интернет, но электронная версия каталога, говорил он, – это следующий шаг в развитии его бизнеса, не первый этап.

«Роб, – глубокомысленно заявляли инвесторы – взгляните на Furniture.com. Вот один из самых крутых доткомов на сегодняшний день. Они получили $100 млн от своих первых инвесторов. Они и другие такие же крутые стартапы продают мебель через Интернет. Приходите, когда переосмыслите свою стратегию».

Я не мог поверить. Роб предлагал великолепное решение назревшей проблемы. У него была действующая бизнес-модель. И никто не хотел его финансировать. Но Роб был упорным предпринимателем и не собирался сдавать позиции. Роб считал, что доткомы в мебельной сфере исходили из неверных предпосылок о том, что возможно выстроить бизнес, просто продавая онлайн обстановку для дома. Он был уверен, что перспектива бизнеса кроется в том, чтобы предложить избранной аудитории высококачественный товар, отличный от предложений других поставщиков, и чтобы доставить его как можно более оперативно. Избранная аудитория потребителей против массовой, высококачественная мебель против ширпотреба – вот рецепт успеха в противовес поражению.

В конце концов Робу удалось занять денег у родственников и друзей, а чуть позже получить небольшие средства от инвестора. Design Within Reach стала процветающей публичной компанией, на пике своего роста стоившей $180 млн. У нее была и сеть розничных точек, и сайт онлайн-продаж. Ее бренд был отлично известен и узнаваем среди дизайнеров. Кстати, а что с Furniture.com? Ей пришлось отправиться на свалку неудавшихся проектов.

Почему же Design Within Reach преуспела, в то время как наилучшим образом профинансированные стартапы, такие как Furniture.com, потерпели крах? Что такого знал или делал Роб Форбс, что привело его компанию к победе? Могут ли другие воспользоваться рецептом его успеха?

Четыре шага к озарению

Многие стартапы упускают из вида процессы исследования своих рынков, выявления своих первых потребителей, подтверждения своих гипотез и развития своего

бизнеса. Только немногие компании, как Design Within Reach, делают это. И они идут по пути успеха. Они следуют по этапам модели развития потребителей.

Модель развития потребителей, изображенная на рис. 2.1, разработана для решения десяти возможных проблем, описанных в главе 1. Точность и гибкость – в этом ее сила. Она разбивает все виды деятельности, которые связаны с потребителем, на начальной стадии существования компании на самостоятельные процессы. Они образуют четыре понятных этапа: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы, выстраивание компании. Эти этапы плавно перетекают один в другой и поддерживают стартап в течение всей деятельности по разработке продукта, которая не прекращается ни на день. Каждый из них по завершении предполагает достижение определенных результатов, которые будут описаны в последующих главах.

Модель развития потребителей не заменяет модели разработки продукта, а действует согласованно с ней. В общих чертах, развитие потребителей фокусируется на понимании проблем и нужд потребителей. На этапе верификации потребителей создается воспроизводимая модель продаж. На этапе расширения клиентской базы акцент делается на формировании и управлении пользовательским спросом. Выстраивание компании предполагает, что если раньше ее деятельность была направлена на цели изучения и обучения, то теперь ей предстоит стать отлаженным механизмом реализации. Как я позже подробнее расскажу в этой главе, в представленной модели заложена идея, что выбор типа рынка влияет на то, как компания будет выстраивать свои продажи, маркетинг и распоряжаться финансовыми ресурсами.

Обратите внимание, что основная разница модели развития потребителей и традиционной модели разработки продукта в том, что каждый этап модели развития потребителей изображен в виде окружности с рекурсивными стрелками – это подчеркивает циклический, итеративный характер процесса. Рисунок говорит: «В отличие от процесса развития продукта поиск “правильных” покупателей и рынков непредсказуем. Нас ожидают неудачи, и мы не раз все провалим и будем пробовать вновь и вновь, прежде чем сделаем все как надо». Опыт множества стартапов показывает, что только в теоретических примерах, которые изучают в бизнес-школах, компания, ориентированная на ключевые нужды потребителей, движется вперед по линейной траектории. По природе своей поиск рынка и потребителей гарантирует, что вы успеете ошибиться, по меньшей мере, несколько раз. Вот почему по сравнению с моделью разработки продукта модель развития потребителей предполагает ряд итераций на каждом этапе. Сейчас задержитесь на минутку и запомните этот момент. Идея «Ошибаться – в порядке вещей, если вы планируете учиться на своих ошибках» – суть методологии, представленной в данной книге.

Диаграмма разработки продукта не предполагает движения назад. Подобный шаг воспринимается как провал. Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и извлекать из них уроки. Принцип, которым они до сих пор руководствовались: «Двигайтесь слева направо, и вы добьетесь успеха. Пойдете справа налево – и будете уволены». Из-за этого отделы продаж и маркетинга вынуждены продвигаться вперед, даже когда совершенно очевидно, что они не имеют представления о рынке. (Вы только подумайте, как использовать такой подход при разработке продукта, если этим продуктом являются, например, кардиостимуляторы или ракеты.)

И напротив, согласно идеологии развития потребителей, движение назад – это нормально, это важный момент в практике обучения и изучения. Согласно этой новой методологии вы продолжаете циклическое движение на каждом этапе, пока не наберете «скорость отрыва» и достаточно положительного опыта, чтобы выйти на следующий этап.

Обратите внимание, что на этапе под названием «верификация потребителей» предусмотрена дополнительная итеративная петля или разворот, который возвращает на предыдущий этап «выявление потребителей». Как вы убедитесь позже, верификация потребителей – это ключевой момент в понимании того, насколько ваш продукт отвечает желанию потребителей купить его и есть ли у вас план, как, собственно, продавать его. Если вы не можете найти достаточно платежеспособных покупателей на этом этапе, модель возвращает вас на предыдущую ступень, чтобы заново понять, что нужно потребителям и за что они готовы платить.