Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Брин Билл

Плаугманн и Кристиансен прекрасно понимали, что Galidor был связан с большими рисками. В конечном счете прибыльной становится всего одна экшен-фигурка из пяти. Но 2001 год ознаменовался фантастическими продажами линейки «Звездных войн». Кроме того, компания только что выпустила чрезвычайно успешную линейку сборных экшен-фигурок Bionicle, основанную на собственном вымышленном сюжете, как и Galidor. Учитывая триумф «Звездных войн» и Bionicle, датчане верили, что добьются успеха и с Galidor, хотя шансы были не в их пользу. «Мы настолько в себя верили, что нам казалось, будто способны ходить по воде», – вспоминает Джейкоб Краг, руководивший разработкой Galidor.

Краг и его команда протестировали игрушку и ее сюжетную линию на нескольких детских

фокус-группах. Энтузиазм мальчиков по отношению к концепции заставил LEGO думать, что линейку ждет оглушительный триумф. Было лишь неясно, сумеет ли сериал завоевать сердца детей. Однако голливудский продюсер Томас Линч, создатель сериала, успел выпустить множество популярных передач, так что газета New York Times даже назвала его «Дэвидом Кили детского телевидения». Но фильм «Галидор: защитники космического измерения», который транслировался по Fox Kids на протяжении двух сезонов, был форменным безобразием. По сути, каждая серия представляла собой получасовую рекламу новой игрушки. «Мы были вне себя, когда увидели первый эпизод, – признался Нильс Милан Педерсен, один из дизайнеров Galidor. – Он был просто ужасен».

Между тем Эндрю Блэк, на тот момент возглавлявший представительство Группы в Северной и Южной Америке, настолько верил в Galidor, что проинструктировал свой отдел сбыта значительно повысить прогнозы продаж и до отказа наполнить каналы сбыта новым товаром. Именно тогда Крага начали мучить сомнения относительно того, не слишком ли яркие краски выбрал он и его команда для описания потенциала игрушки. Не сбили ли они руководство с толку? «Нам было не по себе от столь высоких прогнозов, – вспоминает он. – Мы поговорили об этом со своим начальством. Но нас не слушали. К тому же в тот момент было поздно поворачивать назад. Весь портфель продуктов был сосредоточен вокруг Galidor как главного приоритета компании».

Когда сериал сошел на нет, Galidor лишился своего основания. Магазины не могли дождаться, когда их полки освободятся от игрушки, поэтому вскоре повесили на нее ярлык с надписью «распродажа». Всего через год после выпуска Galidor приказал долго жить. Позднее компания назвала его наименее удачной с коммерческой точки зрения темой за всю историю. Рассуждая о своем решении дать линейке зеленый свет, Плаугманн признался: «Я до сих пор не понимаю, почему мы не зарубили этот проект на корню».

Для запуска Galidor, на самом деле, было несколько веских причин. LEGO не угналась бы за быстро меняющейся индустрией игрушек, если бы продолжила штамповать классические игровые темы вроде «Космоса» или «Замка». Акцент на хитах прошлых лет не помог бы датчанам опередить конкурентов, которые создавали один бизнес за другим невиданными доселе темпами. Чтобы прибыть в будущее раньше всех, от компании требовалось проявить большую изобретательность. А учитывая, что Bionicle – первая игрушка LEGO, основанная на фантастическом сюжете, который придумала сама компания, уже в первый год своего существования получила всемирную известность, было логично предположить, что еще одна сборная экшен-фигурка, основанная на вымышленной истории, могла добиться аналогичного успеха.

Помимо неудачного сериала, большой ошибкой Группы стал неверный выбор темпа инноваций. Вместо того чтобы позволить дизайнерам уделить больше времени разработке и тестированию игрушки, руководство выбросило линейку на рынок сразу после того, как увидела очевидные доказательства успеха Bionicle. Но дети не могли заинтересоваться Galidor, пока не наигрались с Bionicle. «Если бы мы представили игрушку несколькими годами позже, это было бы правильнее, – сказал Ниппер. – Выпустив Bionicle и Galidor, мы совершили глупость».

Попытка Группы предложить потребителям новый опыт взаимодействия с брендом посредством тематических парков LEGOLAND и фирменных магазинов в качестве побочного эффекта имела существенное увеличение расходов компании. Плаугманн считал, что открытие нового парка каждые два-три года и развертывание трехсот магазинов помогут поднять

бренд LEGO на самую вершину индустрии игрушек. Но бывшие руководители корпорации, такие как Питер Эйо, полагали, что спешка погубит обе инициативы.

«Успех “Звездных войн” ввел Плаугманна в состояние эйфории и заставил поверить в то, что пришло время значительно расширить бизнес, – поделился своим мнением Эйо. – Но вместо исследования новых областей и поэтапного их освоения ему захотелось сразу максимального размаха. Все делалось ради популяризации бренда, но прежде надо было преодолеть множество негативных моментов».

Одной из самых сложных задач было преодоление страха сотрудничавших с Группой ритейлеров, опасавшихся, что магазины LEGO подорвут их продажи. Эйо вспоминает, что вскоре после открытия первого магазина, «Творческого центра» LEGO в торгово-развлекательном комплексе Mall of America, ему назначил встречу основатель сети Toys “R” Us Чарльз Лазарус. «Ваши магазины конкурируют с моими», – прямо сказал он. Но Эйо продемонстрировал, что через год после открытия «Творческого центра» продажи ближайшего магазина Toys “R” Us в Блумингтоне, штат Миннесота, подскочили на 25 процентов, что объясняется эффектом ореола. Наконец Лазарус «выразил удовлетворение тем, что мы не собираемся отбирать его бизнес», – отметил Эйо.

Но потенциальный запуск сотен фирменных магазинов повышал уровень тревоги ритейлеров с умеренного до максимального. Даже внутри самой компании план встретил жесткую критику. «На тот момент магазины были не очень успешной, но при этом весьма дорогой затеей, – сказал Кнудсторп, чьим первым поручением в ранге стратега компании был надзор за фирменными магазинами. – Что еще важнее, они представляли угрозу розничному бизнесу».

Что касается тематических парков, у Группы не было ни подходящих управленческих ноу-хау, ни безмерно глубокого кармана для обеспечения успешности проекта. Хотя тематический парк в Биллунде приносил прибыль, новые объекты в Калифорнии и Германии быстро стали убыточными. Строительство каждого из них обошлось компании в полтора миллиарда крон, и оба принесли фирме операционные убытки в размере 300 миллионов крон в первый год работы. «Парки лишали их денег, а они хотели строить еще, – удивляется скептически настроенный Йеспер Овесен, ставший в конце 2003 года главным финансовым директором LEGO. – Это было чистой воды помешательством».

В здравом рассудке или нет, но компания действительно использовала весь спектр инноваций. Однако она оказалась слишком близорукой, чтобы замечать многочисленные предупреждения, свидетельствующие о том, что было бы слишком опрометчиво делать главную ставку на продукт, основанный на непроверенном телесериале, или, например, что не стоило рассчитывать, будто компания осилит руководство тематическими парками и большим числом магазинов при их одновременном запуске. LEGO забыла, что внедрение амбициозных инновационных проектов должно осуществляться поэтапно, путем зондирования почвы и внесения постоянных корректив. Только так можно было избежать существенных рисков.

Формирование культуры инноваций. Под каким углом ни посмотри, новое руководство Группы сумело создать плодородную почву для взращивания инноваций, которые дали начало целому ряду больших начинаний. Но с точки зрения инновационного менеджмента Плаугманн и его команда управленцев слишком часто довольствовались полумерами. Они никогда не поддерживали «разношерстные» инновации таким образом, который позволил бы собрать богатый урожай. Только подумайте:

Поняв, что они не смогут привлечь нужное число талантливых дизайнеров в Биллунд, руководители пошли от обратного и организовали работу маленьких проектных команд по всему миру. Но они не смогли обеспечить их прочную связь с подразделениями компании, которые занимались разработкой ключевых продуктов. В результате форпосты Группы превратились в сиротские приюты: из них выходили идеи, к принятию которых дизайнеры в Биллунде не были готовы.