Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
В основу «Общего видения» легли несколько совещаний, к участию в которых Кнудсторп пригласил опытных сотрудников LEGO, включая руководителей и специалистов по перспективным разработкам. Подобно Аскильдсену, проводившему встречи со взрослыми поклонниками бренда, Кнудсторп задавал собравшимся один большой, философский вопрос: «Каково общее видение Группы? Как вы ее представляете?» Он получал множество ответов и каждый из них был вариацией на тему «Что для фирмы важнее всего?». Одни говорили, что нужно опираться на ключевые продукты и основных клиентов, другие подчеркивали необходимость позиционирования игрушек в верхнем сегменте рынка, а третьи утверждали, что суть компании заключалась в пожарном автомобиле Ниппера, и так далее. Сперва участники совещаний беспокоились относительно того, что определений получается слишком много. Но,
«Хочется, чтобы все понимали, в каком направлении движется компания, – объясняет он. – При этом вовсе не обязательно использовать одинаковые слова. Если люди действительно выражают личное мнение, они должны делать это по-своему».
Ближайшая цель «Общего видения» заключалась в поиске возможностей для роста. Но документ также носил идеологический характер и представлял собой «философскую» работу, которая четко определяла идентичность LEGO на много лет вперед. Вдобавок Группа получила возможность вернуться к одной из своих главных ценностей, выражавшейся в выражении Оле Кирка: «Лучшее никогда не бывает слишком хорошим». В последние годы сотрудники фирмы умаляли значимость этого девиза, полагая, что он сильно замедляет развитие, заставляя дизайнеров многократно все проверять, усложнять и дрожать из-за возможной неудачи. Стремление к совершенству мешало действовать. Но Кнудсторп вернул девизу былой авторитет, а заодно и снабдил его более буквальным переводом с датского: «Даже лучшее недостаточно хорошо».
Уточнение формулировки имело сразу несколько последствий. Оно свидетельствовало о наличии общей цели и понимании совершенства, которое разделялось всеми сотрудниками. Независимо от дальнейших действий компании, было ясно одно: она будет всеми силами стремиться к наивысшему качеству во всем, что делает. Кроме того, уточнение девиза было еще одним напоминанием о том, что LEGO изменила направление своего движения и теперь хочет быть самой лучшей, а не самой большой. Новая формулировка опиралась на наследие Группы для создания трезвой, практичной и самобытной культуры. «Сломав хребет» прежней культуре во время борьбы за выживание, Кнудсторп обратил внимание людей на то, что преследование долгосрочной цели компании – построить стабильно развивающийся бизнес – будет основано на ее ценностях.
Кнудсторп считал, что для превращения LEGO в такую же прочную организацию, как сам кирпичик, они должны исходить из тех ресурсов и возможностей, которые поддерживали фирму на протяжении многих десятков лет. Его понимание того, чт'o составляет сущность компании, не ограничивалось основными продуктами, рынками и покупателями. В соответствии со стратегией «Общее видение», ядром Группы были также ее главные активы, в которые Кнудсторп и его команда включили кирпичик и систему сборки, а также бренд и отношения со всеми заинтересованными сторонами (владельцами, магазинами, деловыми партнерами и покупателями). Основные возможности компании заключались в использовании Системы игры для разработки инновационных продуктов, равно как и в опыте и знаниях в производственной сфере и прямом диалоге с клиентами, который принимал различные формы – от бесед с фанатами на мероприятиях наподобие BrickFest до совместного творчества с детьми и привлечения почитателей бренда с большим опытом конструирования.
Направляя внимание руководителей и сотрудников на главные ресурсы и возможности фирмы, Кнудсторп указывал, что возвращение к основам означало необходимость «стать тем, чем мы уже являемся, но только в большей мере». «Общее видение» делило этот процесс на три этапа суммарной продолжительностью в семь лет.
На первом этапе, названном «Борьбой за выживание», Кнудсторп и Овесен объединили компанию вокруг критически важных целей – задания четкого направления, восстановления конкурентоспособности за счет возвращения акцента на магазины и концентрации только на тех линейках, которые имели хорошие шансы на извлечение прибыли. Ключ к победе в этих сражениях лежал в освоении семи истин. LEGO должна была сформировать действительно инновационную культуру, в которой разработчики уделяли бы себестоимости и прибыли не меньше внимания, чем творческому процессу. Все сотрудники были обязаны ориентироваться на высокую производственную эффективность и качественно выполнять свою работу. Фирме пришлось выйти из изоляции, наладить отношения со своими главными
Кнудсторп предсказывал, что к 2006 году компания сможет приступить ко второй стадии, обозначенной в «Общем видении» как «Формирование набора ключевых продуктов». Чтобы извлечь из ключевого бизнеса максимум возможностей, фирме предстояло применить еще две истины. Во-первых, она нуждалась в освоении полного спектра инноваций. За счет одних только инноваций в сфере продуктов предприятие не могло заметно увеличить прибыль. Требовалось разработать широкий круг дополнительных новшеств, организовать дополнительные каналы выхода на рынок, придумать новые модели бизнеса, изменить способы внутреннего функционирования и взаимодействия с внешними партнерами. Во-вторых, следовало расширить инновационный процесс посредством использования идей преданных поклонников. Компания по-прежнему нуждалась в ресурсах, при этом она имела огромную армию требовательных и очень способных фанатов. Одновременно LEGO испытывала потребность и располагала средствами, необходимыми для поиска более совершенных способов взаимодействия с самыми изобретательными клиентами с целью создания новых видов игры.
Если компании удастся добиться хороших финансовых показателей и вернуть прибыльность основному бизнесу, то в 2008 году она будет готова приступить к завершающей фазе, которая, согласно «Общему видению», требует совершенно иных факторов роста. Для достижения органического роста, основанного на профильном бизнесе Группы, а не на приобретениях и присоединениях, LEGO предстояло освоить девственные рынки и практику подрывных инноваций. После возвращения к прибыльности и возобновления роста она должна была научиться извлекать максимум из способностей и талантов своих творческих сотрудников, каждый из которых по-своему уникален.
Кнудсторп кратко изложил суть «Общего видения» с помощью одного слайда. Когда в 2005 году он представил свой план, все увидели, в каком направлении нужно двигаться дальше и как будет происходить трансформация фирмы (при условии, что все пойдет по плану). Кнудсторп, как и Плаугманн, хотел превратить LEGO в сильный мировой бренд. Но из бесед со знающими людьми, например со стратегом и автором книг Крисом Зуком или главным финансовым директором компании Йеспером Овесеном, новый глава Группы заключил, что непрерывные инновации требуют определенного порядка и ритма. Прежде чем возрождать бренд, следовало вывести бизнес из кризиса. Если бы финансовое положение организации не улучшилось, а ее деятельность не подверглась соответствующим изменениям, про былую славу бренд мог бы забыть.
К лету 2005 года доверие к Кнудсторпу выросло. Что характерно, он, наконец, убедил Кристиансена продать четыре тематических парка LEGOLAND британской фирме Merlin Entertainments Group, которая специализировалась на управлении парками развлечений. Этот поступок владельца корпорации подействовал даже на некоторых самых отъявленных скептиков, включая простых жителей Биллунда. (Датчане сохранили 30-процентный пакет в новом бизнесе.) Фотография Кристиансена и его ставленника, сделанная на фестивале BrickFest, была красноречиво подписана «Мастер и подмастерье». Кьелль Кирк навсегда останется мастером «кирпичного дела», тогда как Кнудсторп оказался не только способным учеником, но и доказал, что может управлять компанией.
Тем не менее проблем оставалось достаточно. LEGO должна была вернуться к прибыльности и восстановить рост продаж. Руководству требовалось ускорить инновации, сделать их более грамотными и ориентированными на оптимальное соотношение прибыли и затрат. Все это надлежало сделать в то время, когда рынок находился на спаде, крупные ритейлеры сбивали цены, дети быстрее взрослели, а рентабельность продаж Группы по итогам 2005 года составляла жалкие 7 процентов – намного меньше ориентира в 13,5 процента, определенного год назад. Организация приблизилась к победе в первом большом сражении, но до конца войны было еще далеко.