Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас
Шрифт:
В цифровом мире Google стал главным поисковиком отчасти потому, что постоянно экспериментировал с целью оптимизации своего сервиса. Некоторые эксперты подсчитали, что Google способен проводить более 30 тысяч экспериментов в год, чтобы улучшить свой продукт. Если вы пользовались когда-нибудь Google (да кто же нет?), то, скорее всего, и вы участвовали во многих из этих экспериментов [4] .
В историях о Zara и Google есть связующее звено: компании вовлечены в то, что мы называем двусторонним разговором с рынком. Компании, которые раньше опирались лишь на показатели среднегодового темпа роста, теперь могут пробовать что-то новое, учиться посредством взаимодействий с клиентами и быстро корректировать свои планы. В ответ клиенты получают новые предложения от компаний, голосуют за них своими кошельками и выражают свое отношение в отзывах, публикуемых в твитах, на Facebook
4
Michael Schrage, “R&D, Meet E&S (Experiment and Scale),” MIT Sloan Management Review blog, May 11, 2016,rdmeet-es-experiment scale/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct.
В этой книге мы говорим о цифровых технологиях, но сама технология (программный продукт) – это просто инструмент для ведения двустороннего разговора с рынком, новый способ функционирования в мире. Настоящая тема данной книги – исследовать, как должен измениться менеджмент компаний, чтобы уметь использовать этот диалог.
Проблема, с которой сталкиваются многие из нас, заключается в том, что большинство наших методов управления были созданы в те времена, когда двустороннего разговора еще не существовало. Наши инструменты управления были построены на совершенно другом рабочем процессе – процессе промышленной экономики прошлого века. Операции в эпоху производства были более медленными и предсказуемыми. Они поощряли стиль руководства, основанный на планировании, обсуждении и конфиденциальности. Такой способ управления затруднял изменение планов в середине цикла, но в то время в этом не было особой необходимости. Было достаточно внесения ежегодных корректировок.
Теперь подобный подход не отвечает вызовам действительности. Представьте себе веб-сайт, который обновляется только раз в год – это абсурд. Когда ваши покупатели могут получать новую версию вашего товара каждый день, зачем вам ждать год, если вы способны отреагировать на обратную связь прямо сейчас? Зачем им терпеть? Теперь представьте, что этот сценарий распространяется на всех ваших покупателей, партнеров и сотрудников – на всех участников экономики. Это относится и к программному обеспечению и стратегии, используемым для функционирования вашего бизнеса, канала поставок и дистрибуции. Именно с такой ситуацией мы имеем дело. Все чаще в отношениях с нашими партнерами преобладает двусторонний разговор, свойственный эпохе цифровых технологий. Перед лицом этого нового процесса и новых ожиданий, наших систем управления – созданных для промышленной экономики прошлого века – категорически недостаточно. Они ведут к провалу. Они нуждаются в перезагрузке.
Двусторонний разговор подразумевает изменение подхода к управлению
Зачастую нам не удается провести фундаментальную переоценку того, как мы в целом управляем своим бизнесом в эпоху цифровых технологий. Стандартные меры реагирования в рамках существующих организаций заключаются в использовании в области информационных технологий (ИТ) потенциала аутсорсинга.
Этот устаревший подход показывает не только то, как мы относимся к технологиям, но и то, как мы представляем себе и структурируем наши организации – применяем традиционный опыт, унаследованный от самых успешных инноваций прошлого столетия: принципов сборочного конвейера Генри Форда, научного менеджмента Тейлора и технологических моделей предприятий того времени. Использование этого наследия функциональной сегрегации во имя эффективности имеет смысл в определенных контекстах, но, к сожалению, не работает в цифровой реальности. Сложность программных систем, сложность прогнозирования того, что необходимо рынку, темпы изменения внутри самого рынка – все это уменьшает эффективность использования автономных подходов.
Когда Borders передала свой книжный магазин компании Amazon, она не просто уступила свой канал конкуренту. Она лишила себя важной возможности вести двусторонний разговор с новым сегментом клиентов, взаимодействовать с их новым типом поведения, узнавать о том, что они хотят, и о том, как обслуживать этих клиентов в интернете. Неважно, что в 2001 году Borders не знала, как нужно управлять бизнесом в интернете. В то время почти никто об этом не знал. Согласитесь, что и Amazon в том числе. Но в период с 2001 по 2008 годы Borders – за свой, практически, счет, а также вследствие фактической передачи своих покупателей – предоставила компании Amazon возможность получить знания о том, как победить в этой игре. А все потому, что Borders позволила Amazon участвовать вместо себя в половине разговора, в ходе которого ей следовало бы общаться напрямую со своими покупателями.
Новая
Гибкая методология разработки: стратегия для информационной эпохи
Первыми людьми, которые искали новую стратегию, были инженеры-программисты, работавшие в 1980-х – 1990-х годах. Несколько разочарованных и вдумчивых практиков взглянули на процесс разработки программного обеспечения и задались вопросом, почему же так трудно создавать эффективные программные системы. (Оглядываясь назад, легко понять, почему было так много разочарований. Хорошо известное на тот момент исследование – «отчет 1994 года ”ХАОС”» компании Standish Group – показало, что 84 % ИТ-проекта либо не показывали никаких результатов, либо серьезно страдали от перерасхода средств и несоблюдения установленного графика). Эти специалисты-практики пришли к выводу, что методы, которые использовались для создания программного обеспечения, были основаны на неверной модели.
Основные на тот момент модели разработки программного обеспечения базировались на проверенных временем методиках прошлого столетия. Но они были пригодны для таких процессов, как производство машин и строительство зданий. Процессов, которые имели конкретные и понятные требования. Процессов с показателями усилия и нагрузки, а также с другими свойствами, которые можно было рассчитать с помощью проверенных уравнений. Процессы, которые вы смогли бы просчитать перед самым началом производства, а затем разработать планы для передачи строителям. Планы, которые не менялись после того, как начался процесс сборки.
Наша группа разочарованных специалистов-практиков поняла ключевое отличие в работе с программным обеспечением: после начала проекта всегда меняются требования. В течение многих лет программисты боролись с фактом изменения требований. Но эта группа применила другой подход. Они спросили себя: что если мы примем появление изменений как данность? Что если по какой-либо причине изменение требований является неотъемлемой частью процесса разработки программного обеспечения и что произойдет, если мы оптимизируем наш процесс для возможности внесения изменений?
Если вы близки с миром цифровых технологий, вы поймете, что тот вопрос был чем-то вроде импульса, переросшего в agile-движение (agile – англ. Гибкий, сообразительный. Используется в контексте гибкой методики разработки – перев.). Раз уж произошло своего рода восстание контркультуры, agile теперь является мейнстримом и имеет все шансы стать самой главной моделью процесса для разработки программного обеспечения.
Agile охватывает все виды изменений, но в своей основе использует два метода. Во-первых, это разбивка работы на небольшие части, а во-вторых, использование непрерывной обратной связи с рынком для улучшения результатов. То есть, в отличие от конвейерного производства, где покупатель не видит автомобиль, пока товар полностью не пройдет через сборочную линию, в agile-процессе создается небольшая единица программного обеспечения и представляется пользователю, затем происходит обратная связь, и на основе этой связи команда решает, какие следующие шаги предпринять. Возможно, команда продолжит действовать по установленному плану. Или же она скорректирует свои приоритеты. А может, придумает что-то новое. Возможность создавать непрерывный цикл обратной связи – это самое главное, что мы получаем, когда наша экономика переходит от производства товаров долговременного пользования к производству продуктов и услуг, созданных на основе программного обеспечения. Этот цикл обратной связи позволяет нам внедрить обучение в ежедневный рабочий ритм.
Последствия этих изменений являются серьезными. Теперь команды работают не только по заданному плану. Вместо этого они используют цикл обратной связи. Они не могут обещать, что создадут Модель-Т в какое-то определенное время. Напротив, они решают, что именно создавать, поскольку находятся в процессе самого создания.
Почувствовать и отреагировать
Если вы посмотрите на методы, которые за последние двадцать пять лет получили развитие в области программного обеспечения, то убедитесь, что многие из наиболее распространенных идей разделяют agile – концепцию непрерывной обратной связи – непрерывного разговора с рынком. Этих принципов придерживаются и дизайнеры, рассматривающие идеи ориентированных на пользователя моделей, и приверженцы направлений дизайн-мышления и так называемого бережливого дизайна (направление lean-UX-дизайна, от англ. lean – «тощий», т. е. бережливый, экономный, минималистский – ред.), а также предприниматели, такие как Эрик Рис и Стив Бланк, которые сформулировали концепцию бережливого (англ. lean) стартапа и привнесли тестирование идей на потенциальных потребителях, и технологи, которые предложили бережливые и agile-методы, а также методы DevOps.