Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта
Если спроецировать жизненный цикл проекта на ось «Уровни принятия решений», то полученная кривая зеркально отобразит кривую графика, построенного в координатах «Время – Усилия» (рис. 6.4.1). Так, на рисунке 6.4.2 видно, что в момент зарождения проекта его судьба решается на самом высоком уровне. По мере развития событий уровень принятия решений последовательно понижается до команды проекта, и только на завершающем этапе к делу снова подключаются более высокие уровни управления.
Рис. 6.4.2. Распределение уровня принятия решений по фазам
6.5. Проектные практики
– Стоимость и число участников на старте проекта невелики, возрастают к середине и уменьшаются перед завершением проекта.
– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.
– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта.С легкой руки гуру от менеджмента, объемного творчества участников и наблюдателей управления широкое хождение имеют ироничные представления о менеджменте вообще и управлении проектами в частности. Возможно, что впервые в качестве научного метода представления менеджмента подобное представление было оформлено в законах Паркинсона.
Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:
– дикий энтузиазм;
– непонимание;
– разочарование;
– поиск виноватых;
– наказание невиновных;
– награждение тех, кто не участвовал.
Проблемные вопросы:
– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?
– Как объяснить тому, кто не поймет?
– Как не мешать тому, кто понимает?
– Как сохранить «хорошую мину при плохой игре?
– Как сохранить энтузиазм, когда ошибся?
– Как не найти виноватых, если они есть?
– Каким образом не наказать виновного?
– Как наградить того, кто не участвовал?
– Как извлечь уроки из прошлого?
– Как наградить за будущее?
7. Процессы управления проектом
Контент.
Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.
Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.
Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».
Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).
Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта
7.1. Управление проектом
Управление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;
– рост качества результатов и успешности проекта.
Что обеспечивает достижение положительного эффекта:
– использование стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта;
– сохранение и накопление информации по прошедшим проектам с целью ее использования для организации подобных проектов в будущем.Проектные практики
Отсутствие таланта или вдохновения – не самые убедительные аргументы для менеджера проекта, поскольку он по своему служебному положению обязан производить если не шедевры бизнес-проектирования, то
В каждом проекте необходимо гарантировать эффективное руководство и организацию внутренних процессов его реализации.
Регуляризация процедур управления проектом обычно увеличивает его эффективность.
Часто у проекта (т. е. уникального и поэтому в чем-то нового решения) бывает больше противников, чем сторонников.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация. Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Часто забывают о том, что стандарты управления отдельным проектом детально разработаны, а стандартов мультипроектного управления или стандартов организации проектно-ориентированного бизнеса нет.
При всей автономности проект интегрирован с компанией. Поэтому успех проекта зависит не только от команды проекта, но и от менеджмента компании.
Знания, навыки, компетенции, решения, накапливаемые в проекте, являются значимым активом, но его легче потерять и использовать.
Поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их применение без длительной подготовки и значительных затрат.
В зависимости от масштаба и сложности проекта, для его выполнения можно использовать широкий диапазон инструментов разного уровня: от общих научно-технических и социально-экономических знаний до специальной организации проекта (рис. 7.1.1).
Полезный практикум.
7.2. Институты и стандарты управления проектами
Такой важный раздел менеджмента, как управление проектами, не остался без активного внимания исследовательских организаций. В итоге, несколькими организациями, имеющими значительное число сторонников, выпущены серии несовпадающих стандартов и разработок, которые стали популярны в соответствующих географических зонах:
– PMI (Институт управления проектами – от англ. Project Management Institute , Северная Америка);
– IPMA (Международная ассоциация управления проектами – от англ. International Project Management Association , Европа);
– AIPM (Австралийский институт управления проектами – от англ. Australia Institute Project Management ) и другие.
Пример сравнительного анализа стандартов PMI и IPMA приведен в табл. 7.2.1.Справочно
Стандарты управления проектом лишь часть внешних стандартов, которые компания использует при организации своей деятельности. Не менее существенны, скажем, стандарты управления качеством. Правда, стандарта «по гармонизации стандартов» нет, и компании вынуждены разрабатывать необходимые самостоятельно.
Таблица 7.2.1. Сравнение стандартов PMI и IPMA
7.3. Процесс управления проектом в стандарте PMI
Стандарт PMI документально оформляет информацию, необходимую для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а затем закрытия отдельного проекта, и определяет те процессы управления проектом, которые считаются хорошей практикой в большинстве проектов в большую часть времени. Эти процессы применимы повсеместно и во всех отраслях. Применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов.Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.
Процессы могут быть детализированы в части их функционального состава. Закрепление функций за исполнителями задает модели ответственности и служит основой разработки Положений о подразделениях и должностных инструкций участников проектов.
Процессы могут быть также детализированы в части составляющих их работ и упорядочения работ во времени. Так, в модели проектов попадает время и возникают календарные планы. С учетом функциональной ответственности исполнителей работы также закрепляются за исполнителями.