Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей
Шрифт:
Для осуществления изменений в масштабах всей организации необходим систематический подход. Посвящение медсестер и администраторов больниц (или исполнительных директоров и рядовых сотрудников, или управляющих филиалов и банковских кассиров…) в тайны дизайн-мышления может высвободить страсть, энергию, креативность. В Kaiser подобный подход привел буквально к десяткам инновационных идей, готовых к распространению по всей системе больниц. Кроме того, такой подход позволяет обеспечить участие тех людей, кто так давно боролся с системой, что едва может представить себе участие в ее перестройке. Однако без постоянства и интегрированности в подходе первоначальные усилия могут быть сведены на нет повседневными проблемами управления крупной системой медицинских учреждений.
Трансформация бизнеса из традиционного
Если все эти элементы работают согласованно, шестеренки инноваций движутся ровно. Однако в реальном мире, перед лицом реальных, повседневных проблем, все не так просто. Отдельные бизнес-подразделения могут заниматься непосредственными делами, и их руководство бывает трудно убедить принять участие в инновациях, затрагивающих всю компанию в целом. Все мы знаем, как трудно сохранить веру в неустойчивой бизнес-среде, где краткосрочные препятствия требуют больше внимания, чем долгосрочные цели. Слишком многие руководители паникуют при первых же признаках дурного. Инновации нельзя включить и выключить как кран. Прорывные идеи зарождаются дольше, чем длится самый продолжительный и глубокий кризис. Компании, прекращающие внедрять инновации, сокращающие штат и «убивающие» проекты во время кризиса, лишь ослабляют возможности к порождению инноваций. Вероятно, им необходимо перестроить свою деятельность и реализовать проекты с привлечением меньших ресурсов, однако полное свертывание проектов приводит к риску того, что конкуренты нанесут компаниям неожиданный удар, когда рынки восстановятся.
Идея, зародившаяся во времена кризиса, может принести потрясающие результаты после того, как кризис закончится. Как недавно показал Эндрю Разегьи, журнал Fortune впервые вышел в свет всего через четыре месяца после падения фондового рынка в октябре 1929 года по цене 1 доллар за экземпляр, при этом его тираж составлял всего 30 000 экземпляров; к 1937 году тираж увеличился до 460 000, а чистая прибыль — до 500 000 долларов. Были и другие примеры: растворимый кофе, бюджетные авиакомпании, iPod. Разегьи утверждает, что новые потребности легче заметить во время кризиса, чем во время бума, когда множество хороших идей конкурируют за удовлетворение потребностей, которые уже удовлетворены. Подобный вывод позволяет утверждать, что дизайн-мышление — один из наиболее прибыльных подходов, которые корпорация может принять во время кризиса.
В 50-е годы двадцатого века Уильям Эдвардс Деминг начал насаждать контроль качества на строгих основаниях. Вряд ли дизайн-мышление когда-нибудь станет точной наукой, но, как и с движением за обеспечение качества, имеется возможность превратить его из черного искусства в систематически применяемый подход к управлению. Хитрость в том, чтобы сделать это, не лишив творческий процесс жизни: сбалансировав законные требования управляющих к стабильности, эффективности и предсказуемости с потребностью дизайн-мыслителя в спонтанности, интуитивности и экспериментаторстве. Целью, как пишет профессор Университета Торонто Роджер Мартин, должна стать интеграция (объединение конфликтующих потребностей в одно целое) и создание инноваций — а следовательно, компаний, — которые сильнее, чем каждая такая потребность в отдельности.
Глава 8
Новый социальный договор,
или Все мы в одной лодке
Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной
Однако это не односторонняя позиция. Бизнес становится более антропоцентричным потому, что ожидания людей меняются. Если человек играет роль клиента или потребителя, пациента или пассажира, ему более недостаточно быть простым потребителем в конце производственной цепочки индустриальной экономики. Некоторых людей это заставляет стремиться к более осознанному «приобретению и расходованию». Для других это выражается в том, что они видят ответственность компаний в том, как продукты влияют на тело, культуру и окружающую среду. Общим результатом, однако, является масштабный сдвиг динамических отношений между продавцами товаров и поставщиками услуг, с одной стороны, и теми, кто их приобретает, с другой.
В роли клиентов мы постоянно предъявляем новые и самые различные требования; мы по-разному относимся к брендам; мы хотим участвовать в определении продуктов, предлагаемых нам; и еще мы хотим, чтобы отношения с производителями и поставщиками продолжались и после момента покупки. Чтобы удовлетворить эти повышенные ожидания, компаниям приходится отказываться от части своего суверенитета над рынком и начинать диалог с клиентами. Сдвиг происходит на трех уровнях. В этой главе я рассмотрю их все. Во-первых, началось неизбежное размывание границ между «продуктами» и «услугами», поскольку клиенты переходят от ожидания функциональности к желанию более широкого спектра ощущений и впечатлений. Во-вторых, дизайн-мышление применяется в новых масштабах, позволяя переходить от отдельных продуктов и услуг к сложным системам. В-третьих, в среде производителей, потребителей и всякого рода посредников появляется понимание того, что мы вступаем в эпоху ограничений: циклы массового производства и бездумного потребления, бывшие символами индустриальной эпохи, более не являются устойчивыми.
В каком-то смысле каждый продукт — уже услуга. Каким бы инертным продукт ни казался, он подразумевает ассоциирование с брендом, стоящим за ним, и несет в себе ожидание обслуживания, ремонта или усовершенствования после покупки. Точно так же редкие услуги не включают в себя что-то материальное — будь то кресло в самолете, на котором человек перелетает через весь континент, или смартфон Blackberry, соединяющий пользователя с огромным числом телекоммуникационных услуг. Линия между продуктом и услугой стирается. Некоторые компании — Virgin Atlantic Airways, европейский мобильный оператор Orange, Four Seasons Hotels and Resorts — быстрее конкурентов поняли это и были вознаграждены верностью клиентов.
Учитывая все сказанное, удивляешься, почему компании — поставщики услуг внедряют инновации намного медленнее, чем производители мебели, бытовой техники или спортивной одежды. Редкие компании, предоставляющие услуги, смогли создать мощные культуры исследований и разработок. Хозяйственная деятельность таких компаний редко формируется с учетом стратегий, эффективность которых доказана в других отраслях.
Основная причина проблемы заключается в том, что производственный сектор работает с машинами, а сектор услуг — с людьми. Думаю, это чрезмерное упрощение, однако в основе его — довольно сложный принцип. Индустриализация стала следствием значительных инноваций в технологической сфере. Стоит только прочесть романы Чарльза Диккенса, Эмиля Золя или Дэвида Лоуренса, чтобы увидеть, что делала с людьми индустриализация. Компании конкурировали на базе технологического совершенства, а дизайн был лишь средством увеличения возможностей к созданию технологических инноваций. По мере превращения крошечных стартапов в огромные промышленные империи вроде General Electric, Siemens и Krupps, в них создавались исследовательские лаборатории, дизайнерские студии, университетские подразделения и прочие средства систематизации инноваций. Историки Дэвид Ноубл и Томас Парк Хьюз исследовали связь новых форм интеллектуальной собственности — патентов, авторских прав, лицензионных договоров и соглашений самых невероятных видов — с ростом новых мегакомпаний. Даже правительства играли роль защитников интеллектуальной собственности, сделав такую защиту вопросом государственной конкурентоспособности: британское правительство в 50-е годы девятнадцатого века, немецкое — в начале двадцатого, японское — в середине прошлого века и китайское — в наши дни.