Дорога Домой (Пособие Трудящимся)
Шрифт:
Из моих наблюдений, можно выделить три основные мотива человека к занятию профессиональным трудом. Первый – по необходимости обеспечивать физическое существование. Второй – из желания заниматься тем, что доставляет радость. Третий – за ожидаемый и значимый для него результат. Разумеется, эти мотивы в каждом из нас замешаны, причём в различных пропорциях. Наверняка, этот коктейль имеет ещё какие-нибудь ингредиенты.
Если человек движим исключительно первым мотивом, он, видимо, раб. У него в приоритете вопрос выживания, а права выбора занятия, как, впрочем, и иных прав
Если исключительный мотив заключается в самом процессе работы, это тот, кого принято называть творческой личностью.
Ну а ежели человек бесплатно занимается тем, что ему вовсе не нравится, лишь бы достичь своей цели, он похож на маньяка.
Людей, у которых явно преобладает один из этих мотивов, для краткости, так и назову – раб, гений и маньяк.
Труд раба, как нам в школе рассказывали, не производителен. Чтобы он работал, ему должно быть плохо. А не будет работать – станет ещё хуже. Плюс расходы на контроль, риски, текучка кадров, возможные морально-этические проблемы. Неудобно. Неудобно, но сплошь и рядом эта схема используется. Есть такие работы, которые ни радости не приносят, ни значимостью своей не отличаются. А шефу-маньяку, кровь из носа, объект подавай. Вот и нанимают за недорого сами знаете кого.
Для более же сложных и ответственных задач современные компании желают пользовать маниакальных гениев с налётом рабства. Чтоб и запрашивал немного, и спецом был высшей категории. И, забив на личную жизнь, пырял круглосуточно потому, как открытие в этом квартале двух пивных ларьков в Невельске и Кинеле является для него делом чести и смыслом жизни.
И где ж таких набрать? Нет готовых? Значит, придётся изготавливать.
С опцией рабства в этом супер-работнике – сразу фиаско. СССР закончился, Интернет работает. Все мы знаем, как живут автомеханики в Германии и учителя в Саудовской Аравии, даже некоторые – в Москве. «А вы мне тут предлагаете…!»
С профессионализмом – тоже не ахти. Учить своих работников? А кто в это время работать будет? Расходы, опять же, отсутствие гарантий результата… Брать со стороны? Кто с головой и опытом – уже при деле. Переманивать? Опять расходы. А замораживать средства, вкладывая их в образование подрастающих… Да кто ж так надолго планирует?! Пусть этим государство занимается, мы же ему на то налоги платим.
Остаётся последний оперативный шанс – чтобы сотрудник ну очень-очень захотел делать то, что ему предлагает компания. То есть, расчёт на маньячную опцию. Тем более, что, именно, эта форма мотивации к совместному труду является наиболее мощной. Подавляющее большинство предпринимателей и общественных деятелей (настоящих, не телевизорных) работают, как проклятые, движимые некой идеей, целью, миссией. Большинство самых лучших команд собираются так же.
Помните притчу о двух мужиках, таскающих камни? Один задолбанный и грустный, поскольку занят перетаскиванием камней. Другой – бодрый и радостный, поскольку строит Храм. Так вот, если владелец бизнеса или топ, отвечающий за его самоценный кусок, имеет подобную по значимости цель, он может либо подобрать себе единомышленников, либо вдохновить своей целью прочих. Если же цель начальника – заработать бабла и свалить из страны, рядом окажутся сотрудники с похожей мотивацией. От таких ждать трудовых подвигов ему не придётся.
Однажды, нечаянно, В.К. оказался свидетелем одного упражнения, проводимого в компании «П». Суть упражнения была в том, чтобы сотрудники уяснили цели их начальника и его ключевые принципы. Тот чётко и ясно свою цель объяснил: «Семья – в другом городе, видимся редко. Работаю в семейных интересах, они понимают. Год-два, максимум, три мы с вами столь же усердно поработаем, и я с семьёй уеду на ПМЖ в Чехию. Вот моя конкретная цель.». В.К., будучи бизнесменом со студенческой скамьи, тихонько
В конце концов, каждый сам выбирает, какие цели его привлекают и стоит ли их озвучивать.
Так или иначе, чтобы набрать подходящих людей или сделать подходящими уже набранных, начальники делятся с ними своими планами, задумками, идеями, мечтами. То, как это происходит, определяется двумя свойствами начальников – честностью и профессионализмом. То есть, имеется четыре базовых варианта, ну и нюансы, конечно. Например, наш персонаж из компании «П» был честен и не профессионален.
В настоящее время, особенно в корпорациях-монстрах и крупных компаниях принято иметь «Миссию». Это – декларация, отражающая смысл существования предприятия. Приходит новый сотрудник, читает, – всё понятно. А если непонятно, кто-нибудь да пояснит. Да и «старички-наставнички» не забывают, чем, собственно, компания призвана заниматься. Вот только парадокс один наблюдается. Оценка деятельности сотрудника, за редким исключением, никак не привязана к той самой миссии – высшему смыслу существования его рабочего места и функционала. К выручке, прибыли, количеству клиентов, доле рынка, удовлетворённости смежников – да. К выполнению миссии – нет. Конечно, все учитываемые показатели качества труда косвенно говорят о продвижении компании в заданном направлении или об её готовности туда двигаться. Но…
Допустим, у команды парусного фрегата есть миссия – пересечь океан. Ходу не одна неделя. Все члены команды работают исправно – паруса по команде вовремя ставим и убираем, с курсом сверяемся, руль держим, палубу драим, обеды готовим и даже про ежедневные сто грамм не забываем… Конечно, всё это контролируется и определяет начисление команде немалого жалованья. И каждый матрос получает деньги за исполнение своей работы, а не за выполнение миссии. Ведь до другого берега можно и вовсе не дойти! Кто ж наймётся на корабль, если есть риск поработать месяцев пять-шесть абсолютно бесплатно? А риск есть! Океан, как никак.
И вот в этот, казалось бы, безупречный процесс разложения миссии на функции когда-то вкрадывается подлая системная ошибка. А она обязательно найдётся! Об этом – в другой главе. Ошибка такого характера – не предусмотрели или формально провели ежедневный медицинский контроль. И вот вперёдсмотрящий ночной вахты оказался в эту ночь не годен к службе, поскольку на ужин давали чечевичную похлёбку. От чечевицы у морячка случилась аллергия, сопли, слёзы и прочие сопутствующие прелести. Он промолчал о случившемся. Чего друзей и начальство беспокоить. Мужик – продержусь! А зрение и обоняние – ни к чёрту. Потому и проворонил то, что должен был увидеть, да и унюхать тоже. А тут, как назло, матрос, свободный от вахты, спросонья вышел покурить, что, в общем-то, не запрещено. Холодно, ветер, – пару затяжек да бычок за борт. И миссия фрегата в течение получаса исчезла в пожаре вместе с самим фрегатом, поскольку вахтенный-аллергик не усмотрел останков затонувшего китобоя и не унюхал растёкшегося по поверхности воды китового жира.
Что же получается? Миссия имеется. Вполне простая, безо всяких абстракций. Достижение её просчитано и вполне реально. Штатное расписание оптимально. Функционал распределён. Матросы – волки морские, не первый раз за такое берутся, дело привычное. Боцман – зверь, спуску никому не даёт. Капитан – авторитет. Всё работает, как швейцарские часы. Всего одна ошибка приводит миссию к провалу! Уже и не важно, до какой степени работа каждого члена команды была с ней согласована! Выходит, миссия всегда под угрозой? Так точно. И как быть? Как же вести людей к цели, которая может исчезнуть в любое время? Как вообще поступить с этим явлением, существующим и реально, и формализовано.