Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Вернувшись на работу, я сделал вывод: Ларри увлечен «Шестью сигмами», команда одобряет эту идею, а сотрудников, согласно данным опроса, беспокоит качество продукции GE.
Располагая этими данными, я серьезно взялся за инициативу «Шести сигм».
Мы поручили провести анализ экономической адекватности затрат Гэри Райнеру, директору по корпоративным инициативам, и Бобу Нельсону, финансовому аналитику с большим стажем в GE. Они показали, что, подняв качество работы в GE с трех-четырех сигм до шести, можно сэкономить $7-10 млрд.
С учетом этой возможности мы твердо решили заняться внедрением «Шести сигм».
Как всегда, мы не пожалели усилий на воплощение инициативы. Сначала мы назначили Гэри Райнера постоянным руководителем этой программы. Благодаря логическому складу ума и целеустремленности он смог передать исполнителям наш энтузиазм.
Затем мы обратились к Микелю Харри — руководителю Академии «Шести сигм». Харри был настоящим фанатиком этой идеи. В октябре мы пригласили его на ежегодное собрание 170 высших руководителей. Его рассказ был настолько важным, что я даже отменил нашу традиционную игру в гольф.
Харри выступал четыре часа, возбужденно перебегая от одного флипчарта к другому и безостановочно записывая статистические формулы. Трудно было понять, безумец он или провидец.
Большинство слушателей, и я в том числе, не очень разбирались в статистических терминах. Но Харри все равно удалось увлечь нас. Он привел достаточно примеров из практики, чтобы доказать необходимость программы. Хотя большинство не до конца поняло статистический аспект программы, ее возможности нас очень заинтересовали. Дисциплина, которая требовалась для этого подхода, особенно привлекла руководителей с инженерным образованием.
Я чувствовал, что новая программа — не просто курс статистики для инженеров; но тогда я даже не представлял, каких масштабов достигнет эта инициатива. Существует миф, будто суть «Шести сигм» — исключительно в контроле качества и статистике. На самом деле это нечто большее. Эта программа заставляет руководителей совершенствоваться, давая им инструменты для решения трудных вопросов. В основе ее лежит идея, которая может вывернуть компанию наизнанку: заставить ее ориентироваться на клиента, а не. на свои внутренние процессы.
На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года мы объявили о запуске программы «Шесть сигм».
— Больше ждать нельзя, — заявил я. — Каждый должен пойти в авангарде улучшения качества. Никто не останется в стороне. У Motorola ушло на это десять лет, а мы должны уложиться в пять; но для этого мы не пойдем по пути наименьшего сопротивления, а будем учиться у других.
Я думал, что краткосрочное воздействие «Шести сигм» на финансовые результаты уже оправдает проведение этой программы. А долгосрочное воздействие могло оказаться еще сильнее.
Заканчивая речь, я назвал «Шесть сигм» самым масштабным начинанием компании за всю ее историю. «Благодаря улучшению качества GE — уже одна из великих компаний —
Мы ушли с собрания, твердо решив добиться большого^ успеха новой программы, и поручили СЕО отделений назначить лидерами этой инициативы своих лучших людей. Для этого лидерам нужно было переключиться с текущих обязанностей на выполнение заданий-проектов в течение двух лет, чтобы стать «черными поясами» (термин из программы «Шесть сигм»).
Первые четыре месяца отводились на учебу в классе и применение освоенных инструментов. Каждый порученный проект должен был соответствовать деловым целям и давать финансовые результаты. Проекты «черных поясов» проводились во всех отделениях, улучшая процент ответов на звонки в центрах по обслуживанию клиентов, увеличивая производственные мощности, снижая количество ошибок в выставляемых счетах и объемы запасов. Обязательным требованием было измерение: результаты каждого проекта проверял финансовый аналитик.
Тысячи работников получили статус «зеленых поясов», пройдя десятидневный курс, в рамках которого они освоили понятия «Шести сигм» и инструменты для решения повседневных проблем в ходе работы. Они проходили этот курс без отрыва от работы и в итоге получали методологию для улучшения ежедневной эффективности.
На занятиях для высшего руководства, которые я про себя назвал «Шесть сигм для самых маленьких», мы постигали суть концепции с помощью экспериментов: например, делали бумажные самолетики, бросали их в другой конец комнаты и измеряли, где они приземлились. Я сказал нашему преподавателю — «черному поясу»: «Надеюсь, сотрудники не увидят в окно наши игры». Но у этого эксперимента была четкая цель: увидев, как самолетики приземляются по всей комнате, мы ознакомились с понятием вариаций.
Как и остальные инициативы, мы подкрепили эту программу вознаграждениями: изменили план материального поощрения для всей компании таким образом, что 60 % премии зависело от финансовых показателей, а 40 % — от результатов «Шести сигм». Предоставляя опционы на акции в феврале, мы предусмотрели их только для участников программы «черных поясов»: предполагалось, что они — наши лучшие сотрудники.
Когда мы разослали требование предоставить рекомендации на получение опционов, нам стали звонить руководители отделений. Обычно разговор происходил так:
— Джек, мое отделение получило мало опционов.
— Почему? Вам выделили достаточно опционов для всех «черных поясов».
— Да, но мы ведь не можем выдавать опционы только «черным поясам». Нужно позаботиться и о многих других.
— Зачем? Я думал, что «черные пояса» — ваши лучшие люди. Именно они должны получать опционы.
— Ну… у нас есть и другие, тоже лучшие.
На это я отвечал:
— Пусть программу «Шесть сигм» проходят самые лучшие. Мы даем вам опционы только для них.