Эффект плато. Как преодолеть застой и двигаться дальше
Шрифт:
И было крайне плохо, что доминировавшая в 1990-х годах на рынке домашних развлечений корпорация не обращала на это внимания.
Попробуйте ненадолго представить себе, что вы живете в 1980-х годах. Славные дни походов в кинотеатр в прошлом – семьи из четырех человек не готовы платить сумму на уровне дневной зарплаты за билеты и почти столько же за попкорн и газировку. Американцы радикально изменили свои привычки в области развлечений. Им хотелось оставаться дома, и они обзавелись огромными телевизорами и аудиосистемами. Времена изменились, и одна компания почти идеально оседлала волну. Она выросла из скромного предприятия в Далласе до гиганта, работающего с 24 миллионами клиентов по всему миру {9} . Ее ценностное предложение было достаточно простым – дать людям возможность арендовать фильм за несколько долларов и смотреть его на собственных больших экранах, поедая попкорн и при этом экономя кучу денег на билетах в кино. Предприимчивые потребители занялись расчетами и обнаружили, что их большой телевизор вполне окупится за год, если они перестанут покупать
9
Michael Liedtke, «Netflix Regains Some Customers; Stock Up 16 Percent», Associated Press, January 27, 2012.
Компания, которая помогла домохозяйствам совершить этот великий переход к домашним кинотеатрам, обрела широко известное имя и капитал бренда на уровне McDonald’s и Coca-Cola. Она успешно оставила позади все старомодные компании в индустрии развлечений. Со временем ее купила чуть ли не самая мощная мировая компания в области СМИ, а такие титаны, как Карл Икан [15] и Уэйн Хузенга [16] , владелец Miami Dolphins, боролись за то, чтобы получить хотя бы кусочек от нее. Казалось, что компания присутствует почти в каждом доме Америки.
15
Карл Икан (род. 1936) – американский финансист, специализирующийся на корпоративном рейдерстве. Прим. ред.
16
Уэйн Хузенга (род. 1937) – один из самых влиятельных и состоятельных людей планеты. По данным Forbes, его капитал составляет более 2 миллиардов долларов. Единственный бизнесмен в истории, которому удалось вырастить три успешные компании – Waste Management, Blockbuster Entertainment и AutoNation – практически на пустом месте. Он не только владелец футбольного клуба Miami Dolphins, но и в прошлом руководитель бейсбольной команды Florida Marlins и хоккейной команды Florida Panthers. Прим. ред.
Теперь же эти титаны могут биться разве что за безжизненный скелет компании.
Возможно, вы о ней слышали – речь идет о Blockbuster. В октябре 2010 года цены на акции этой когда-то гордой компании, столь лакомой для инвесторов, упали до 4,1 цента за акцию после того, как она объявила о банкротстве {10} .
Голиаф был низвергнут Давидом, а точнее Марком Рандольфом, жителем крошечного калифорнийского городка Скоттс-Вэлли. Рандольф взял напрокат фильм «Аполлон-13» и, подобно миллионам американцев, не успел вернуть его в срок {11} . Более того, он довольно сильно опоздал с возвратом – размер его штрафа составлял около 40 долларов. Такая сумма его буквально взбесила – куда сильнее, чем могли взбеситься родители 1980-х от цен на попкорн в кинотеатрах. Рандольфу пришла в голову безумная идея – что если бы потребители могли арендовать фильмы на любой нужный им срок, по одному или по два, без санкций в виде штрафов за несвоевременный возврат? Готовы ли они были платить 10 долларов вместо игры в русскую рулетку с Blockbuster? Маркетинговые тесты показали, что аудитория к этому готова, однако имелось одно немаловажное препятствие. На дворе стоял 1997 год, и единственный разумный способ реализации этой идеи состоял в том, чтобы доставлять фильмы аудитории электронным образом, через двусторонние телевизионные кабели или спутниковые тарелки. Однако время этих технологий еще не пришло. Первые эксперименты по передаче данных терпели поражение. Имевшихся мощностей просто не хватало для удовлетворения мгновенно возникавшего спроса. Неудачными оказались и эксперименты по закачке фильмов по ночам, пока потребители спали. Эта идея, подобно многим другим родом из Калифорнии, обогнала свое время. Компании, работавшие на рынке кабельного телевидения, решили подождать, пока технология не разовьется до нужного уровня.
10
Caroline Humer, «Blockbuster Seeks Turnaround in Bankruptcy», Reuters, September 23, 2010.
11
Reed Hastings, interview by Alyssa Abkowitz, «How Netflix Got Started», Fortune, January 28, 2009, money.cnn.com/2009/01/27/news/newsmakers/hastings_netflix.fortune.
Однако Рандольф не ждал – он сделал шаг назад для того, чтобы потом совершить гигантский скачок вперед. У него появилась еще более сумасшедшая идея – отправлять фильмы по почте. Наклеить марку на конверт, отправить DVD по почте, а затем дождаться, пока потребитель отправит фильм обратно (снова по почте). Вся индустрия развлечений в то время была нацелена на удовлетворение импульсных желаний потребителей. Пока Америка восторгалась электронной почтой, а почти любая компания, в названии которой значилось. com, чуть ли не моментально становилась богатой, Рандольф изобрел аналог Pony Express для кинофильмов.
Многие считали его безумцем, создававшим компанию на основе технологии, известной уже 100 лет, в то время когда все ринулись на рынок доткомов [17] . Кроме того, он собирался бросить вызов компании Blockbuster, имевшей на пике своего успеха 4 тысячи торговых точек в США. Но Рандольфа это не беспокоило. Он все просчитал и знал, что все сработает.
Немногим более чем через 10 лет, в тот же день, когда цена акции Blockbuster упала до 4,1 цента, цена акции Netflix выросла до 169 долларов {12} .
17
Дотком – компания, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в рамках интернета. Прим. ред.
12
Humer, «Blockbuster Seeks Turnaround».
Боб познакомился с Рандольфом в конце 1990-х годов, когда у того был медиатур в Сиэтл. Основатель Netflix рассказывал о своем безумном путешествии. Армии работников, рассеянных по всей стране, принялись упаковывать фильмы в конверты так быстро, как только могли. Потребители тогда еще были готовы долго и терпеливо ждать, пока сайты обработают их заказы. Они были на удивление терпеливы и, как ни странно, готовы планировать свой пятничный вечер утром в среду – ведь они в любом случае всегда могли заехать за нужными фильмами в Blockbuster. Тем не менее Рандольф понимал, что не стоит злоупотреблять терпением клиентов, поэтому он лихорадочно открывал все новые и новые региональные центры, чтобы выполнить свое «негласное» обещание о доставке заказа в течение суток. Он был уверен, что бизнес должен быть простым, поэтому максимально облегчил процесс доставки, причем в обе стороны – именно он, а не потребитель, наклеивал на конверт почтовые марки.
И это сработало.
К маю 2000 года у компании уже было 250 тысяч активных потребителей. В то время идея заставить пользователей сети за что-то платить казалась абсурдной. Там можно было найти лишь порносайты, сайты для знакомств и Netflix. Три года спустя у Netflix уже было более миллиона подписчиков {13} . Blockbuster, почувствовав смутную угрозу, запустила рекламную кампанию, насмехавшуюся над «изяществом» посылочной службы. Также компания довольно нерешительно предложила собственную услугу, Blockbuster by Mail (Blockbuster почтой), дававшую потребителям реальное преимущество – фильмы могли обмениваться немедленно, прямо в магазине.
13
«Company Timeline», Netflix, accessed October 8, 2012, signup.netflix.com/MediaCenter/Timeline.
Но было слишком поздно. Netflix уже многим понравилась, ее сайт оказался намного лучше, а репутация быстро набирала силу. Небольшие стопки красных конвертов Netflix все чаще попадались в почтовых ящиках домов во всех крупных городах Америки, их количество было сопоставимо с рождественскими поздравлениями.
Рандольф разработал идеальное расписание. Давно работая в области почтовых отправок, он отлично понимал, какая инфраструктура нужна для эффективной работы. Ему было очевидно, что только что появившийся формат DVD идеально подходит для почтовой рассылки. Но самое главное – Blockbuster вела себя слишком высокомерно и недружелюбно (штраф в размере 40 долларов за 30-долларовый продукт?). Blockbuster достигла своего плато. Рандольф не хотел ждать. Он воспользовался уже имевшимися технологиями и сделал свой ход. Поняв, в чем состоит уязвимость Голиафа, управляя расписанием и хорошо разбираясь в происходящем вокруг и новых технологиях, Рандольф смог его победить. Теперь все американские семьи знают о Netflix, а не о Blockbuster с его тысячами тоскливых пустых магазинов.
Однако на этом история не заканчивается. Компания Netflix, создавшая новую категорию, посмотрев назад, в определенный и совершенно верный момент сделала шаг вперед. Она не отказалась от основной группы своих потребителей, а начала доставлять фильмы по требованию, как только высокоскоростной интернет стал доступен большинству клиентов. К 2010 году 17 миллионов подписчиков Netflix потратили больше времени на просмотр потокового видео, чем на просмотр DVD, – что вполне устраивало компанию, которой в таком случае приходилось наклеивать значительно меньше почтовых марок. Для стимулирования новой тенденции компания предложила льготный тип подписки на потоковое видео. По состоянию на 2011 год более 20 процентов ночного интернет-трафика в США было связано с подписчиками Netflix, смотревшими потоковое видео.
Приток новых потребителей, привлеченных возможностями потокового видео, привел к тому, что клиентская база Netflix оказалась в 2011 году больше, чем у компании Comcast. Таким образом Netflix превратилась в крупнейшего оператора на рынке платного телевидения Америки. По некоторым прогнозам, к 2013 году у Netflix будет 40 миллионов пользователей {14} , то есть ее услугами станет пользоваться каждая третья американская семья [18] . На непростом пути от компании, занимавшейся почтовой рассылкой, до гиганта в области потокового видео Netflix несколько раз терпела неудачи. К примеру, она довольно безуспешно пыталась повысить тарифы на услуги по обработке почты и потоковой трансляции в два раза, причем так, чтобы этого не заметили потребители. Тем не менее с самого начала было понятно, что эта бизнес-модель не вечна.
14
Jeanine Poggi, «Netflix Subscribers to Top 30M by 2013: Poll», The Street, May 9, 2011, www.thestreet.com/story/11110093/1/netflix-subscribers-to-top-30m-by-2013-poll.html.
18
Сегодня уже известна статистика. По данным самой компании за второй квартал 2013 года, ее абонентская база составляет 37 миллионов 554 тысячи пользователей. www.ir.netflix.com/results.cfm. Прим. ред.