Эксперт № 45 (2014)
Шрифт:
figure class="banner-right"
var rnd = Math.floor((Math.random * 2) + 1); if (rnd == 1) { (adsbygoogle = window.adsbygoogle []).push({}); document.getElementById("google_ads").style.display="block"; } else { }
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
— Это то, что называется целеполаганием. Оно корнями уходит в Русский теннисный клуб, который мы создавали еще в начале 1990-х. Теннисный клуб — это замкнутое образование, где пятьдесят—сто членов, и все они твои друзья, братья — в общем, одна теннисная семья. Там и родилась идеология, которую формально называют клиенториентированностью. И хотя мы понимаем, что сейчас, когда сеть насчитывает тысячи членов клуба и сотрудников, а в компании не пять человек, а три тысячи, и уже не получится относиться к каждому с таким же вниманием, идеологически мы продолжаем
— У вас есть корпоративный стандарт интерьера клуба, организации пространства в нем? Когда я пришла, подумала: наверное, имеет значение размер площади в раздевалке на количество ожидаемых клиентов, высота потолков в зале. Или я ошибаюсь?
— Конечно, все это формализовано, поскольку мы открываем по три—пять клубов в год, и иначе уже нельзя, это конвейер. Мы работаем в информационной системе, в которой прописаны процессы открытия клуба начиная с дизайн-проекта, он тоже типовой и уложен в наш бренд-бук. Организация пространства, набор оборудования, набор маркетинговых, операционных и управленческих действий перед открытием клуба — все подробно прописано. Более того, они контролируются, поэтому и руководство сети, и все подразделения видят, что происходит, в режиме реального времени.
— В какой момент развития сети это появилось?
— Мы начали переходить к такому формату работы лет восемь назад, когда было десять клубов. До этого, пока их было четыре-пять, у нас было недостаточно контента, для того чтобы обобщать опыт и выстраивать бизнес-процессы. Когда открываешь по одному клубу в год, можно спокойно это делать в режиме ручного управления.
«На стадии открытия нового клуба все до часов и минут рассчитано: сейчас заканчиваем рекламу того-то, потом завозим оборудование»
Фото: Олег Сердечников
— Куда направлен усредненный тренд рынка: скорее в сторону экономии или в сторону клубов с шикарными помещениями?
— Тренда не существует. Есть понятие «маркетинговое позиционирование продукта». Соответственно, есть линейка спроса, или клиентской потребности, от отчаянно дешевых маленьких фитнес-студий до самых пафосных. К последним относимся даже не мы со своей премиальной линейкой и не World Class, а отдельные несетевые проекты, куда кем-то вкладываются деньги просто для того, чтобы выразить себя. Проекты очень дорогие, но там все не формализовано, деньги вкладывались не для того, чтобы работать по бизнес-плану. Мы же начинаем работу над тем или иным проектом, особенно в регионах, с бизнес-плана, которому предшествует колоссальная аналитика. Это и средняя зарплата в регионе, и потребительские предпочтения, и чуть ли не коэффициент счастья и эмоционального уровня этого региона. Это действительно работает, потому что, например, Самара отличается от Липецка и тем более от Воронежа.
— Отличается по востребованности услуг или по платежеспособности?
— По потребительским настроениям. Краснодар, к примеру, очень активен. Не знаю, с чем это связано, но уровень доходов на душу населения, региональный ВВП сопоставимы с Липецком, а активность на Юге существенно выше. Поэтому мы долго думали, идти в Липецк или нет, и все-таки решили повременить.
Снижать доходность, но не демпинговать
— Какой формат фитнес-клуба сегодня более прибылен — экономичный, бизнес-класса или премиальный?
— Однозначно это средний продукт — «бизнес» и «бизнес плюс».
— Это как в московском « X – Fit Монархе»?
—
— Почему?
— Есть технологии подсчета целевой аудитории в так называемой зоне охвата. Это зона, откуда люди могут доехать за семь минут на автомобиле без пробок и за двадцать минут с пробками. Мы оцениваем, сколько в этой зоне вообще фитнес-аудитории; для Москвы это примерно пять процентов от общей численности населения. Если говорить о премиальном продукте, то вокруг «Монарха», расположенного на углу Ленинградского проспекта и Третьего транспортного кольца, это люди, живущие и работающие в районах Белорусской, Тверской, Сокола. Здесь премиальной фитнес-аудитории 10–12 тысяч. Соответственно, мы знаем, сколько клубов в этой зоне, и понимаем, что эту аудиторию нам придется с кем-то делить. То есть заранее известно, что четыре-пять тысяч премиальных клиентов мы можем не набрать. Поэтому, хотя уровень вложений здесь премиальный, мы предлагаем заниматься в клубе и людям, соотносящим себя с сегментом «бизнес плюс».
— С тех пор как я сюда пришла, цена абонемента как была около 50 тысяч, так и осталась, при этом очень много денег уходит на персональные тренировки. Правильно ли я понимаю, что структура выручки у вас сдвинута в сторону дополнительных услуг?
— Нет. У всех операторов 70–75 процентов выручки — это продажи абонементов. Только в суперпремиальных клубах доля дополнительных услуг может быть больше. Но вы скорее спрашиваете, почему цена не меняется? Прежде всего, названная вами цифра — это аукционная цена клубной карты, которая на самом деле стоит намного больше. Но мы бы охотно повышали цену, тем более сейчас, в связи с падением курса рубля. Инвесторы на нас смотрят через призму долларовой стоимости, и мы, понимая, что успешны, сеть развивается, потеряли треть капитализации только на курсовой разнице. Поэтому по логике бизнеса было бы здорово карту индексировать по курсу доллара, и она бы стоила 70 тысяч. Но мы не делаем этого, потому что рынок на нас давит, особенно в Москве.
— И что же вы с этим делаете?
— Ничего не делаем. Просто снижаем рентабельность.
— Но раз вас это не слишком беспокоит, значит, она была очень большой?
— Да, с рентабельностью всегда все было в порядке. Свой первый клуб, открытый в 2001 году, мы построили чуть ли не за 500 тысяч долларов, и это со всеми строительно-монтажными работами по готовому зданию и строительством здания бассейна. А сейчас, чтобы получить готовое здание и построить бассейн, нужно инвестировать пять—семь миллионов долларов. Минимум в десять раз все выросло. Понятно, что и внутренняя доходность проектов изменилась колоссально. В начале срок окупаемости был полгода, три года назад все окупалось за три года, сейчас — за четыре-пять лет, и это считается неплохим показателем. Что касается операционной рентабельности, то мы начинали примерно с 40 процентов, в 2012–2013 годах было уже 30 процентов, а в 2014 году будет, наверное, 25 процентов.
Женщины XXI века любят кататься на велосипеде в воде. Эмоционально и физически не очень приятно, зато сжигается уйма калорий
Фото: Rolf Schultes/Dpa/Итар
— Какие факторы тянут доходность вниз?
— Прежде всего это, конечно, неумеренность в аппетитах лендлордов, которые выводят на рынок объекты по безумной цене. Причем мы, можно сказать, якорные арендаторы: арендуем по три-четыре тысячи квадратных метров. При этом никак не можем убедить застройщиков снизить цену, например, до 150–180 долларов за квадратный метр. Тем более что такие примеры на рынке есть. Торговым сетям охотно отдают площади по небольшим ценам, нас же часто приравнивают к офисам, предлагают по 400–600 долларов. Мы, естественно, отказываемся.
— А как это мотивируется?
— Розничные сети — якорные арендаторы; считается, что если туда придет народ, то он зайдет везде. А фитнес вторичен для девелопмента. Но некоторые проекты заявляют фитнес как обязательную составляющую, и там мы можем торговаться, так как девелоперы уже обещали своим покупателям создать удобную инфраструктуру. Сильно, конечно, тоже не поторгуешься, так как много конкурентов. Поэтому доля аренды в общих затратах на содержание помещения выросла с 15 до 30 процентов и продолжает расти.