Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Кстати, юрист, вечно пребывавший в дурном расположении духа, по словам Шошаны Зубофф, после недельного размышления пришел к выводу, что ему больше не нужна юридическая фирма в ее нынешнем качестве, хотя для его партнеров она по-прежнему была главным способом самоидентификации. Выходит, что он долгие годы жил ради осуществления надежд других людей, а настоящее удовольствие получал от торговли скотом в сельскохозяйственной компании, которой управлял на стороне вместе с сыном. Вначале это дело было для него чем-то вроде хобби, но постепенно он увлекся своим новым занятием, находя его весьма интересным и требующим немалого труда и мужества.
Познав самого себя, он решил в течение двух-трех лет сократить свое оплачиваемое по
Но еще более важно, добавляет Зубофф, что «…он счастлив. Ведь кем он был раньше? Человеком, который каждое утро с содроганием думал о том, что надо вставать и идти на работу. Зато теперь он испытывает воодушевление, полон энергии и чувствует себя заново родившимся».
ТОЧНАЯ САМООЦЕНКА
Знание своих сильных сторон и пределов возможностей
Люди, компетентные в этом отношении:
знают свои сильные и слабые стороны;
склонны к размышлениям и учатся на опыте;
доступны для откровенной обратной связи и новых перспектив;
способны к постоянному усвоению знаний и саморазвитию;
способны проявлять чувство юмора и видеть себя в истинном свете.
Прозрение Морта Мейерсона началось, когда он получил приглашение стать генеральным директором компании Perot Systems, оказывавшей вычислительные услуги. Первые полгода работы на новом месте с ясностью показали: по сравнению с тем миром, который он знал много лет назад, будучи генеральным директором гигантской компании по предоставлению вычислительных услуг Electronic Data Systems [13] , все изменилось. Причем не только техника, рынок и клиенты, но и люди, которые работали в его подчинении, и мотивы их профессиональной деятельности.
13
Далее EDS, корпорация по производству электронных информационных систем. Прим. ред.
Он понял, что тоже должен измениться, и написал об этом в удивительно откровенной статье с элементами самоанализа: «Все, что, как мне казалось, я знал о руководстве, оказалось ложным. Первым делом мне как руководителю пришлось обрести новое понимание самого себя».
Мейерсон пережил время, которое сам называет периодом «усиленного самоанализа», упорных поисков ответов на вопросы, имевшие отношение к сути того стиля руководства, которым он гордился. Он начал понимать, что все годы своего руководства EDS был одновременно очень удачливым и очень жестоким человеком. Конечно, под его началом в EDS прибыль росла каждый квартал без исключения, делая богатыми сотрудников, имеющих долю в акционерном капитале компании. Но, оглядываясь назад, Мейерсон видел и то, что причинял своим подчиненным безмерные личные страдания. В компании EDS восьмидесятичасовые рабочие недели были обычным явлением, людей переставляли с места на место, ни на минуту не задумываясь о тех трещинах, которые это могло вызвать в их личной жизни, – и никакие вопросы не допускались. Работники привычно называли эти назначения «маршем смерти»; общая корпоративная атмосфера, как охарактеризовал ее Мейерсон, была «молодой, мужской и военной».
Работая в EDS, Мейерсон возглавлял коллектив специалистов из пятидесяти человек, разрабатывавших федеральную систему обработки требований «Медикэр» [14] .
14
Medicare, федеральная программа страхования по болезни и обеспечения бесплатной медицинской помощью инвалидов и всех лиц старше 65 лет. Прим. перев.
15
Самолетная радиолокационная аппаратура скрытой связи. Прим. перев.
Вспоминая разрыв отношений с Хоппером, очень умным и талантливым работником, Мейерсон осознал, что чересчур поторопился со своими резкими суждениями и даже не подумал о необходимости взглянуть на вещи глазами других людей. Позже, размышляя об издержках своего прежнего стиля руководства, Мейерсон понял наконец, что качества, которые он считал достоинствами, теперь скорее всего следует назвать недостатками. К примеру, его общение с работниками в EDS происходило по старой иерархической модели: «Раз в полгода я появлялся на сцене и выдавал зажигательную, пересыпанную шутками речь». Его служебные записки доходили всего лишь до дюжины ведущих сотрудников, и он фактически не имел никаких контактов с остальными служащими.
Осознав, что сегодняшний лидер должен быть открыт для получения достоверной прямой информации, поступающей отовсюду вообще и из компании в частности, Мейерсон изменил стиль поведения. Он завел собственный почтовый ящик, куда ежемесячно стали приходить тысячи электронных сообщений из всех отделов компании. Он внимательно читал каждое письмо и даже послал электронное поздравление группе сотрудников, которые заключили торговую сделку, победив конкурентов, причем сделал это буквально через час после радостного события.
«Прежде чем вы сможете руководить другими, прежде чем сможете помогать другим, вам надо раскрыть себя, – говорит Джо Яворский, бывший сотрудник группы составления программ мероприятий компании Royal Dutch Shell. – Если вам нужен творческий взрыв, если вы хотите, чтобы качество выполняемой работы обеспечило поистине выдающиеся результаты, следует быть готовыми отправиться в путешествие с целью согласовать личные ценности и притязания индивидуума с ценностями и притязаниями всей компании».
«Белые пятна»
Гарри был главным управляющим компании, в которой началась крупномасштабная кампания по «сглаживанию» корпоративной иерархии и предоставлению работникам права принимать ответственные решения в критической ситуации. У Гарри все было в порядке с риторикой, когда речь заходила о «дележе власти» и делегировании полномочий, но… он просто не мог этого сделать, если появлялся хотя бы малейший намек на кризис.
Когда дела шли хорошо, Гарри вполне благодушно смотрел на передачу ответственности своим работникам, обладавшим высочайшей компетентностью. Но стоило ему почуять даже самый легкий запах опасности, как Гарри забирал бразды правления в свои руки, резко отвергая чьи-либо советы и попытки помочь. Это не только ослабляло инициативу компании по передаче власти вниз по служебной лестнице, но и лишало уверенности в себе его подчиненных. Поэтому вся его беспрерывная болтовня по поводу преимуществ «дележа власти», в то время как в действительности он ее только отбирал, портила его репутацию.