Энциклопедия менеджмента

Друкер Питер Ф.

Столь же важным для подъема промышленности в XIX — начале XX века было и второе представление: конечное потребление товаров неизменно и задано. В разных сферах конечного потребления существует жесткая конкуренция, например поставщики тары конкурируют за заказы от пивоваренных заводов. Но до недавнего времени здесь соперничали исключительно производители стекла; не было иного способа разливать пиво, кроме как в стеклянные бутылки.

Такое положение воспринималось как должное не только компания ми, отраслями и потребителями, но и государством. Американские законы, регулирующие деятельность компаний, базировались на предположениях, что каждой отрасли присуща определенная технология и что для каждого вида конечного использования имеется определенный и уникальный продукт или услуга. Именно на этих представлениях базируется все антимонопольное законодательство

Соединенных Штатов Америки. И по сей день юристы, специализирующиеся на антимонопольном праве, главное внимание уделяют доминированию тех или иных компаний на рынке стеклянных бутылок, почти не обращая внимания на то, что пиво все реже разливается в стеклянную тару и все чаще — в жестяные банки. Впрочем, бывает и наоборот: на основании антимонопольного законодательства юристы борются с завышенной концентрацией поставок жестяной тары в руках одного производителя, не обращая внимания на то, что пиво традиционно разливается в стеклянные и — все чаще — в пластиковые бутылки.

После Второй мировой войны формы конечного потребления уже не так жестко "привязаны" к одному товару или услуге. Пластиковая тара стала первым исключением из общего на тот момент правила. Сегодня уже ясно, что когда некий материал завоевывает популярность там, где прежде безраздельно господствовал другой, — это вовсе не случайность. Все чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколькими разными способа ми. Уникальна только потребность, а не средства ее удовлетворения.

Еще в начале Второй мировой войны новости были, в основном, монополией газет — этого изобретения XVIII столетия [17] , расцвет которого пришелся на век XX. А сегодня с газетами конкурируют одновременно несколько средств передачи новостей — те же газеты, но распространяемые в электронном виде через Internet; радио; телевидение; агентства новостей, работающие только с электронными средствами массовой информации, многие из которых специализируются исключительно на экономических и деловых новостях, и т. д.

17

Точнее, XVI века, когда в Венеции стали распространять первые печатные сводки новостей, за которые граждане платили мелкую монету — gazetta, откуда и возникло название. — Прим. ред.

Кроме того, появился новый "основной ресурс" — информация. Он в корне отличается ото всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких или ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит категориальной характеристикой не ресурса, а потребностей. Если я продаю некий предмет, скажем, книгу, то после продажи у меня ее больше нет. Если я продаю информацию, она по-прежнему остается у меня. Но информация становится тем более ценной, чем больше людей владеют ею. В настоящей книге не рассматривает ся значение этого факта для экономистов, хотя очевидно, что это требует кардинального пересмотра экономической теории; мало того, это означает, что ключевые представления менеджмента тоже нуждаются в немедленном пересмотре. Информация "не привязана" ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предпринимательской деятельности. Информация не имеет одного конечного использования, равно как и конечный пользователь не привязан к специфическому виду информации и не зависит от конкретного вида информации.

Следовательно, менеджмент сегодня должен исходить из представления о том, что не существует технологии, принадлежащей только одной индустрии, и что, напротив, все технологии могут — по крайней мере, теоретически — иметь важнейшее значение для любой индустрии и влиять на любую индустрию. Кроме того, менеджмент должен исходить из того, что не существует заданного и неизменного типа конечного использования ни для одного товара либо услуги, что тип конечного использования уже нельзя связать с конкретным товаром либо услугой.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в будущем непотребители продукции предприятия — будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители.

Количество "непотребителей" продукции даже самого крупного предприятия (не ставшего государственной монополией) значительно превышает количество потребителей. Немного

найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30 %. Следовательно, у многочисленных предприятий "непотребители" составляют свыше 70 % потенциального рынка. И при этом большинство руководителей ничего не знают о своих "непотребителях", предпочитая не замечать их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. А между тем, любые изменения на рынке инициируют, в первую очередь, "непотребители"!

Еще один важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется потребительской ценностью. Надо опираться на представление (которое полностью подтверждается нашим опытом) о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-разному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой — например, в университете или в больнице.

Иными словами, политику руководства нецелесообразно строить, исходя из технологии и способа конечного использования продукта. Их роль скорее ограничительная. В основе политики должны быть ценности клиентов, а также решения клиентов по поводу распределения своих доходов. Именно это в будущем неизбежно станет отправной точкой для политики и стратегии руководства.

Деятельность менеджмента ограничена юридически

Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с индивидуальным предприятием, т. е. юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, юридически определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось, в первую очередь, потому, что традиционно в основу менеджмента закладывалось принуждение и контроль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически, определены в соответствующих должностных инструкциях.

Но сто лет назад оказалось, что исключительно юридического обоснования недостаточно для управления крупным предприятием.

Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу, системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и пр. Но на самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением еще 1910 года. Его автор, Вильям Дюран, одним из первых понял, что автомобильная про мышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Г-н Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности, Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тотже г-н Дюран сообразил, что в корпорацию необходимо включить и основных поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body, самый крупный в стране производитель корпусов автомобилей. Благодаря этим приобретениям General Motors стала самостоятельно производить 70 % всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство в мире, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная г-ном Дюраном система на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30 %-ное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.