Энциклопедия менеджмента
Шрифт:
Большинство фирм располагают, по меньшей мере, двумя клиентами. Например, клиентами предприятия, выпускающего ковры, становятся перекупщики и владельцы частных гостиниц. И тем, и другим приходится покупать ковры, чтобы эффективно заниматься собственным бизнесом. У производителей фирменных потребительских товаров есть, как минимум, два клиента — домохозяйки и торговцы бакалеей. Какой прок от того, что домохозяйка жаждет купить товар, если бакалейщик его не продает? И наоборот, какая польза от того, что продавец с готовностью выставляет товары на лучших витринах, если домохозяйка и не думает их покупать? Важно также установить, где проживает клиент данной фирмы.
Фирма Sears добилась успеха благодаря одному открытию:
Следующий вопрос: "Что покупает клиент данной фирмы?"
Служащие компании Cadillac утверждают, что они производят автомобили, что их предприятие называется Cadillac Motor Division и это подразделение компании General Motors. Однако можно ли утверждать, что человек, покупающий новую модель Cadillac, платит именно за транспортное средство, а не, главным образом, за престиж? Конкурирует ли Cadillac с автомобилями Chevrolet, Ford и Volkswagen? Выходец из Германии, автомеханик Николас Дрейстадт (Nicholas Dreystadt), купивший компанию Cadillac в 1930-е годы, так отвечает на эти вопросы: "Cadillac конкурирует с бриллиантами и шубами из ягуара. Клиент нашей фирмы покупает не "транспортное средство", а "статус". Этот ответ в свое время спас компанию Cadillac: она не только пережила Великую депрессию, но и через два года после ее окончания превратилась в процветающее предприятие.
Большинство руководителей задумываются о сути своего бизнеса (если, конечно, они вообще интересуются этой темой) только в критических для фирмы ситуациях. Разумеется, в таких случаях суть деятельности компании нужно анализировать обязательно. Более того, задав вопрос о сути предприятия и правильно ответив на него, можно добиться потрясающего результата — с честью выйти из практически безнадежного положения. Однако ждать, пока фирма — или отрасль в целом — окажется в кризисной ситуации, все равно, что играть в "американку". Так ведет себя только безответственное руководство. Этот вопрос следует задавать при зарождении фирмы, особенно если ее создатели вынашивают амбициозные планы относительно будущего своего предприятия. Самое подходящее время для того, чтобы еще раз проанализировать суть бизнеса — это период, когда фирма добивается весомого успеха.
Успех, как правило, быстро заставляет забыть о том, как именно он был достигнут. Он всегда создает новые реалии. Более того, он всегда порождает свои особые проблемы. Ведь только сказки заканчиваются фразой: "… и стали они жить-поживать и добра наживать".
Руководителям процветающей компании не так-то легко спросить себя: "А чем же мы занимаемся на самом деле?" В подобной ситуации каждый уверен, что ответ вполне очевиден и не заслуживает обсуждения. Победителей не принято судить, как не принято пилить сук, на котором сидишь.
Рано или поздно устаревает даже самое правильное определение сути компании. Лишь в исключительных случаях формулировки цели и миссии фирмы выдерживают испытание временем — 30-летний срок уже кажется огромным, не говоря о 50 годах. Если формулировка миссии не меняется в течение десяти лет, это уже прекрасный результат.
Поэтому, спрашивая, что же представляет собой данная компания в настоящее время, вполне естественно было бы поинтересоваться: а какой она будет в дальнейшем? Как меняется окружающая
Отправной точкой, как и прежде, остается рынок, его потенциал и его тенденции. На какой объем рынка может рассчитывать наша компания через пять или десять лет (если предположить, что состав и прочие характеристики наших клиентов, структура рынка и используемые технологии не претерпят фундаментальных изменений)? Какие факторы могут подтвердить или, напротив, опровергнуть эти прогнозы?
Самой важной из этих тенденций будет та, на которую почему-то меньше всего обращают внимание — речь идет об изменениях в структуре и динамике населения. По традиции, предприниматели, как и экономисты, считают демографические характеристики неизменными. В былые времена такое предположение вполне себя оправдывало. Демографические характеристики со временем менялись весьма незначительно. Существенные изменения происходили крайне редко и были следствием катастрофических событий, таких как войны или неурожай. Однако сейчас ситуация совсем иная. Численный состав населения меняется быстрыми темпами, и это от носится не только к развитым, но и развивающимся странам.
Важность демографических характеристик заключается не только в том влиянии, которое структура населения оказывает на покупательную способность и предпочтения покупателей, а также на количество и структуру рабочей силы. Изменения демографических характеристик — это именно те события, которые касаются будущего и относительно которых можно делать вполне достоверные прогнозы уже сегодня.
Руководство фирм должно уметь прогнозировать изменения структуры рынка, которые являются следствием перемен в экономике, изменения моды и вкусов, а также действий со стороны конкурентов. А круг конкурентов всегда следует определять с точки зрения потребителя, принимая во внимание, какой именно продукт или услугу он покупает. Поэтому следует учитывать как прямых, так и косвенных конкурентов фирмы.
Наконец, руководство фирмы должно задаться вопросом: "Какие желания и запросы потребителя еще не полностью удовлетворяют продукты или услуги, доступные в настоящее время?" Способность поставить этот вопрос и правильно ответить на него отличает успешно развивающуюся компанию от компании, успех которой зависит от господствующих тенденций в экономике в целом или в соответствующей отрасли. Замечательно, если эти тенденции положительны. Если же они отрицательны, то судьбе таких "зависимых" фирм не позавидуешь.
Спрашивая: "Какой будет наша фирма?", мы имеем в виду, прежде всего, необходимость адаптировать ее к прогнозируемым переменам. Мы имеем в виду необходимость модернизации, расширения и развития существующей фирмы, т. е. бизнеса в его нынешнем виде.
Однако нужно ответить еще на два вопроса: "Какой должна стать наша фирма?", "Какие новые возможности открываются (или могут быть созданы) для выполнения цели и миссии, если фирма выберет другое направление бизнеса?"
Компании, которые не задумываются об этом, скорее всего, упускают открывающиеся перед ними благоприятные возможности.
Отвечая на вопрос: "Какой должна стать наша фирма?", мы учитываем перемены в обществе, экономике и на рынке, а также, разумеется, инновации — как свои собственные, так и других фирм.
Наряду с принятием новых и изменением существующих направлений деятельности, следует регулярно избавляться от старых и отживших проектов, не соответствующих больше назначению и миссии данной фирмы, не удовлетворяющих потребностям клиента (или клиентов) и не вносящих существенного вклада в развитие фирмы.