Этот негодяй Балмер, или человек, который управляет «Майкрософтом»
Шрифт:
Гейтс вставляет:
— Или передать своим детям. Балмер подхватывает мысль:
— Да, но это не совсем продуктивная цепь. Когда мы отдаем деньги детям, нам хочется, чтобы средства оставались у них до старости, и боимся при этом, что испортим своих детей.
Балмер работает, чтобы обеспечить семье жизнь настолько нормальную, насколько это возможно для миллиардера. Балмеры живут в сравнительно скромном доме, дети ходят в государственные школы, у них нет яхты, они ездят на «фордах» (Стив — на красном «линкольне-континентале», без шофера). Разумеется, в доме есть системы безопасности, включая так называемую комнату-сейф, где можно спрятаться в случае угрозы.
Какие бы усилия Балмер (и в меньшей степени Гейтс) ни прилагал,
«Майкрософт» проиграл и проиграл сильно, практически по каждому пункту (данные, так же как показания Билла Гейтса и множество других документов и вещественных доказательств по процессу, можно найти либо на www.microsoft.com, либо на веб-узле министерства юстиции www.doj.gov). Балмер позже скажет, что после публикации чувствовал себя «в осаде».. Неудивительно.
Джексон писал: «Рассматриваемые вместе, три главных факта указывают, что "Майкрософт" наслаждается властью монополиста. Во-первых, доля "Майкрософта" на рынке операционных систем для Интел-совместимых ПК очень велика [95%]... Во-вторых, доминирующая доля "Майкрософта" на рынке защищена от проникновения высоким барьером из прикладных программ. В-третьих — и в значительной степени в результате этого барьера, — клиенты "Майкрософта" лишены коммерчески жизнеспособной альтернативы "Windows"».
Джексон перечислил многочисленные проявления хищнической тактики «Майкрософта», включая раздачу «Internet Explorer», чтобы подрубить «Нетскейпу» колени, и принуждение изготовителей комплектного оборудования, вроде «Делл» и «Компак», использовать иконки «Майкрософта» на важнейшей домашней странице, не позволяя им предлагать компьютеры либо без операционной системы, либо без доступа в Интернет, чтобы потребитель мог сам решить, что купить, а не был вынужден покупать продукцию «Майкрософта».
Джексон цитировал внутреннее майкрософтовское исследование, показывающее, что компания могла бы извлекать солидную прибыль, запрашивая с потребителей по сорок девять долларов за апгрейд системы от «Windows 95» до «Windows 98», но вместо этого вымогала у них «максимально увеличивающую доходы цену» восемьдесят девять долларов, — еще один явный признак монополиста. Занятый в первую очередь прибылями, Балмер, в краткосрочном плане, был гораздо больше заинтересован в сохранении этой полноводной реки доходов, текущей через Редмонд. Джексон обнаружил, что если хозяин (или хозяйка) персонального компьютера доволен своей операционной системой, но покупает новый компьютер, то не может перенести свою старую операционную систему на новую машину. Нельзя купить компьютер без операционной системы. Все равно что быть вынужденным покупать новые компакт-диски каждый раз, когда покупаешь новый плеер. Потом судья Джексон сообщил ставшие ему известными факты о том, что король кофейного города нахимичил с «Java».
Джексон узнал, что «Майкрософт» саботировал систему «Сан», что несовместимость — намеренный результат усилий «Майкрософта», заметив, что сервисные программы, необходимые разработчикам для хорошей работы «Java» на не-виндовской платформе, спрятаны на майкрософтовском веб-узле разработчика и не числятся в указателе сайта. Как заметил Джексон, один сотрудник «Майкрософта» написал начальнику: «Надо случайно наткнуться [на нужную сервисную программу], чтобы узнать, что она там... По-моему, она неплохо спрятана».
Джексон подробно объяснял, как Гейтс вынуждал «Интел» и других работать только с «Java», которую «Майкрософт» переделал так, чтобы она работала исключительно с «Windows», и различные другие закулисные способы, разработанные «Майкрософтом», чтобы
* * *
Жизнь в Сиэтле казалась довольно унылой. Начался сезон дождей, когда сиэтлцы выдерживают более ста дней подряд кратковременных осадков, но не мать-природа, а судья Джексон обрушится на парад прибылей «Майкрософта», хотя и не сразу. На следующий месяц основной капитал «Майкрософта» достигнет недавно установленного рекорда 119,75 доллара за акцию. С 5,5 миллиарда акций, выпущенных в размере уставного капитала и не выкупленных самой компанией, рыночная стоимость (то есть общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании) «Майкрософта» превысит шестьсот миллиардов. Цена «Майкрософта» равнялась купюре в сто долларов в руках каждого из шести миллиардов живущих сейчас на Земле людей или шести баксам для каждого из ста миллиардов человеческих существ, предположительно живших за всю историю Земли. В течение следующего года рыночная стоимость и прибыли «Майкрософта» покатятся вниз, как по склону, и Балмер, к его безмерной чести, возьмется выполнить настоящий подвиг Геракла — остановить это падение.
По словам одного сотрудника, Стиву Балмеру «нравятся парни, которые делают дело». «Поставщик» — его словечко. Думать — это хорошо, это нужно, но делать — гораздо важнее. «Парни» Стива поняли: чтобы «Майкрософт» остался конкурентоспособен, им нужен продукт, основанный на Интернете, — то, что станет программой «.Net». Балмер в который раз реорганизовал компанию, создав Группу руководителей подразделений: дюжина руководителей, которые еженедельно собираются для обдумывания стратегии.
Джеймс Фэллоуз позже заметил кое-что, что его друг Стив Балмер знал много лет. В статье Фэллоуза «В чреве Левиафана» в «Атлантик мансли» говорится, что компания вполне понимает, кто их самые важные потребители, что исток реки доходов — коммерческие приложения к «Windows» и «Office», а все остальное, будь то «Hotmail» («Хотмейл»), «Flight Simulator» («Флайт симьюлейтор»), мышь и клавиатура, или «Encarta» финансово бессмысленно. Цель маркетинга «Майкрософта» — «крупные организации («корги» на техническом жаргоне), которые могут купить тысячи экземпляров «Office» или «Windows» за сотни долларов за штуку».
Борги сосредотачиваются на коргах.
Чтобы лучше сосредоточиться на коргах, Балмер изменил структуру организации, создав пять групп, выстроенных вокруг нужд потребителей, и показав еще одну сильную сторону «Майкрософта» — гибкость.
Как сказал мне один майкрософтовский менеджер:
— Люди, которых я беру на работу, возможно, не будут заниматься той работой, на которую я их взял, месяцев шесть. Поэтому я ищу многосторонних людей, обладающих глубокими и обширными знаниями и способностями, умеющих работать в многозадачном режиме. Для меня важно не столько какой колледж они посещали или как они невероятно умны, сколько как быстро они могут затормозить, развернуться и двинуться в противоположном направлении, а потом справиться, когда подойдет время поставки.
Хотя прилюдно он по-прежнему отстаивал «Windows», в глубине души Балмер понимал, что будущим будет править Интернет, а не рабочий стол. Однако его лучший друг был крепко связан со стратегией «Windows»», кредо которой — «"Windows" повсюду». Как мог Балмер сохранять лояльность Гейтсу, одновременно понимая, что взгляды Гейтса ведут компанию встречным курсом с реальностью? И что Балмеру было делать с фактом, что судья Джексон вполне мог принять рекомендации правительства и приказать разделить его любимую компанию? Если вы суперпродавец Стив Балмер, решение просто. Благодаря поддержке концепции, что будущее за основанными на Интернете услугами, и движению компании в этом направлении то, чего Гейтс и Балмер боялись больше всего — дробление, — перестанет быть необходимым. В конце концов, если монополия способна изменяться, зачем ее разрушать?