Финансовый интеллект. Как управлять личными финансами, чтобы жить в достатке и благополучии
Шрифт:
Хороший пример таких отношений – династия Ротшильдов. Ее история начинается с Майера Амшеля Ротшильда, родившегося в 1744 году в немецком Франкфурте-на-Майне в семье менялы и ювелира Амшеля Мозеса Бауэра. Майер Ротшильд построил крупный банковский бизнес и создал свою империю, отправив пятерых сыновей в европейские столицы. Он считал, что залог будущего успеха в сохранении полного контроля над бизнесом в руках членов семьи. Эта практика похожа на династические браки, когда члены одной королевской семьи женятся на членах другой королевской семьи. Такой же подход использовали и другие династии предпринимателей.
В своем завещании Майер Ротшильд написал, что все важные посты в деле должны занимать только члены семьи, а мужчины должны заключать браки с двоюродными
В современном мире в большей степени действуют законы меритократии [1] , нежели передачи статуса или капитала по наследству. Многие богатые люди хотят предоставить свободу своим детям в выборе карьеры и источников заработка. Они намеренно передают капитал в благотворительные фонды, освобождая детей от «бремени» капитала. Ведь богатство, как и бедность, это своеобразное испытание. Недаром в газетах сегодня периодически мелькают заголовки вроде «Вдова Стива Джобса решила лишить детей наследства» или «Билл Гейтс отказал своим детям в наследовании».
1
Меритократия (от лат. meritus = «достойный» + др. – греч. ?????? = «власть, правление») – принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка.
Американский предприниматель и инвестор Уоррен Баффет сформулировал такой принцип: детям нужно оставлять в наследство достаточно, чтобы они могли делать что угодно, но недостаточно, чтобы вообще ничего не делать.
Другой пример – датская компания по судоходным грузоперевозкам Maersk, которая имеет 100-летнюю историю и продолжает оставаться семейным бизнесом.
Ане Уггла, правнучка основателя компании, которая продолжает возглавлять семейный фонд, говорит: «Мой прадед, Питер Мерск, еще в XIX веке мечтал о семейной судоходной компании. Мой дед был великим предпринимателем, а мой отец – глобалистом, который отвечал за расширение. Я не сравниваю себя с ними. Я – Ане Уггла, и у меня совершенно другой опыт. Но да, я следующее звено в этой цепочке. Мне нравится смотреть на 100 лет вперед: это долгосрочная цель, наиболее важная для нашего фонда».
Уровень 3. Красный. Действуем по велению силы.
Культура силы. Когда человек осознает несостоятельность суеверий и бессмысленность ритуалов, особую ценность обретают сила и власть. Решения на этом уровне принимаются по принципам «Потому что я так сказал», «Сильный всегда прав» или «На войне как на войне». Главное убеждение здесь: «Только силой можно получить желаемое».
В современном мире это проявляется в виде мародерства, гангстерства и других преступных действий. Вспомните фильмы «Крестный отец», «300 спартанцев» или картины о супергероях, которые противостоят силам зла с помощью собственных сверхвозможностей. Прямые продажи в бизнесе, директивные руководители, авторитарное лидерство в бизнесе – примеры проявления красного уровня в современном обществе. Мир на этом этапе делится на своих и чужих.
Выдающиеся предприниматели Стив Джобс и Джек Уэлч в начале своих карьер были жесткими авторитарными руководителями. Они ставили амбициозные цели и вели бизнес-войны с конкурентами. Такие лидеры обладают незаурядными организаторскими способностями, принимают смелые решения, не оглядываясь на мнение других людей. Их компании прямо ассоциируются с ними, нежели с советами директоров или проектными командами. Авторитарные лидеры настаивают на своем видении и учат других воплощать его в жизнь.
Такая модель управления сопряжена
Интересный пример – история финской компании Nokia. Начав с производства бумаги в 1865 году, за 100 лет развития компания чем только не занималась: кабелями и резиной, телевизорами и другой бытовой электроникой. Прорыв в направлении телекоммуникационных технологий произошел в 1990-е годы, когда компания выпустила свой мобильный телефон, работавший на собственном GSM-оборудовании. Так началась история взлета и падения Nokia на рынке телекоммуникаций.
Экс-президент компании Ристо Сииласмаа написал книгу под названием «Nokia: стратегии выживания». Она рассказывает о том, как топ-менеджмент реагировал на вызовы конкурентов, связанные с появлением смартфонов Apple, Samsung и операционных систем Android и iOS. Важную роль тогда сыграл Йорма Оллила, бывший председатель совета директоров Nokia. Йорма пришел в компанию в 1985 году и отвечал за международные операции. В развитии мобильных телефонов он увидел шанс для Nokia и убедил всех, что необходимо изменить компанию, предложив новые тактику и стратегию. В 1990 году он возглавил крупнейшее подразделение – Nokia Mobile Phones, где за два года добился впечатляющих результатов. В 1999 году Оллила возглавил совет директоров Nokia, а вся компания стала ассоциироваться лично с ним. Достаточно авторитарный, но при этом щепетильный и тактичный, Йорма пришел к тому, что Nokia нужна свежая кровь. Он пригласил в компанию других, не менее сильных топ-менеджеров.
Вот несколько зарисовок, которые характеризуют управленческий стиль Йормы Оллилу: «Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что мы когда-нибудь подружимся. Внутри Nokia он был почти мистическим персонажем: к нему в равной степени испытывали уважение и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой – непререкаемый правитель на своем троне».
В мае 2008 года доля Nokia на рынке мобильных телефонов составляла 40 %. Лидерству компании ничто не угрожало. Тем не менее, чтобы развиваться, нужно было меняться и делать это быстро. Уже в начале 2009 года продажи устройств компании упали на 53 %. Это заставило руководство снова серьезно задуматься о причинах и возможных изменениях.
Тем не менее в период турбулентности из-за появления новых игроков решения топ-менеджеров не смогли удержать лидерство компании на рынке. История Nokia продолжается до сих пор, но свой мобильный бизнес она за 7,3 миллиарда долларов продала в 2013 году компании Microsoft.
Источник кризисов на красном уровне – беспрестанные войны без правил, неспособность руководителей своевременно отвечать на вызовы, отсутствие сильных команд и жесткая конкуренция. Все это ведет к истощению, если не перейти на следующий уровень с новой стратегией выживания: договориться и сотрудничать.
Возрастной этап – подросток, этап развития личности – независимость, индивидуализм. В этом возрасте активно формируется самооценка. Подросток ищет себя, отстаивает свои права, бунтует, воюет за лидерство с ровесниками и старшими. Желание проявлять индивидуальность на этом этапе очень сильное, а самооценка шаткая, поэтому на первый план выходит потребность утвердиться в глазах общества. Мотивы, которые движут человеком на этом уровне, – выгода здесь и сейчас. Понимание причинно-следственных связей также очень слабое.