Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг, Синки Джозеф

Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг

на обложку

Синки Джозеф

Шрифт:

Банковские стратегии слияния – поглощения

Крупнейшие слияния, скажем слияние Travelers с Citicorp и Chase Manhattan с JPM (см. табл. 2.2), становятся наиболее значительными событиями в финансовом мире и приносят наибольшие комиссионные организаторам сделки. Более мелкие сделки, составляющие подавляющее большинство M&A сделок в банковской индустрии, не вызывают подобного резонанса, но это не значит, что они не важны для процесса консолидации. Анализ M&A сделок мы проведем на примере стратегий слияния – поглощения двух межрегиональных банков: KeyCorp (Кливленд, Огайо) и SunTrust (Атланта, Джорджия). Позже мы рассмотрим M&A стратегии коммунальных банков.

KeyCorp и банковское обслуживание: «найти слабое место противника»

Перечисляя крупнейшие американские банки, мы едва ли вспомним KeyCorp (Кливленд, Огайо). Между тем в середине 2000 г. KeyCorp занимал 14-е

место среди крупных банковских холдингов. В начале 1990-х годов Уилке [Wilke (1991)] писал о KeyCorp, офисы которого располагались от Аляски до Мэна, как о банке, претендующем на охват общенационального рынка. По данным Business Week за 1990 г., KeyCorp занимал 36-е место: общий объем его активов составлял 19,3 млрд долл., объем депозитов – почти 16 млрд долл.; активы и депозиты пополнялись исключительно на внутреннем рынке. Рыночная стоимость капитала банка равнялась 1,3 млрд долл., по этому показателю банк занимал 34-е место; отношение капитал/активы составляло 6,73 %.

Стратегия поглощений KeyCorp укладывается в формулу «найти слабое место противника» и сводится к завоеванию территорий, не освоенных конкурентами (Аляска, Айдахо, Юта, Вайоминг и Мэн) [41] . Заметим, однако, что подобный географический разброс приводит к необходимости существенно увеличить затраты. Так, в середине 1991 г. отношение операционных расходов к эквивалентному налогооблагаемому доходу составило для KeyCorp 66,5 % – самый высокий показатель среди одиннадцати банков такой величины. Десятилетие экспансии в отдаленные территории и развития сети филиалов в 46 штатах привело к снижению эффективности рыночной деятельности. В 1999 г. началась реструктуризация: было сокращено 700 рабочих мест, продано отделение по операциям с кредитными картами, закрыто пять операционных центров. 21 сентября 2000 г. KeyCorp объявил, что собирается уволить еще 2300 работников (10 % общего количества персонала), заплатить 198 млн долл. за реструктуризацию, выкупить 25 млн собственных обыкновенных акций из 430,5 млн находившихся в обращении. По завершении реструктуризации экономия должна составить 360 млн долл. ежегодно [42] .

«Выискивая слабые места противника», KeyCorp расположил свои офисы в многочисленных маленьких городках. Одна из составляющих успеха банка – его внимание к банковскому обслуживанию на местах, создание «домашней» атмосферы, которую ценят в провинции и недооценивают на Уолл-стрит. Уилки [Wilke (1991, р. А5)] иллюстрирует стратегию KeyCorp следующим примером. Когда в Рокленде, Мэн, столкнулись с трудностями при проведении ежегодного Фестиваля омаров, KeyCorp внес 30 тыс. долл., в то время как банки, не принадлежащие штату, не пошевелили пальцем. Эд Колмоски, дилер Кадиллака в Рокленде, так описывает работающего в городе менеджера KeyCorp: «(Он) здесь вырос, он активный член Ротари-клуба, участвует в общественной жизни. Ему до всего есть дело».

Kelleher (2000).

SunТrust: слияние отложено

SunTrust Banks (Атланта), появившийся в результате слияния равных – Trust Company (Джорджия) и Sun Banks (Флорида) – имеет собственный взгляд на охватившую рынок манию слияний [43] . В 1994 г. аналитики заявляли, что для SunTrust Banks (с активами 46,5 млрд долл.) не может быть ничего лучше, чем слияние с Wachovia Corporation, Чарлотт (с активами 45 млрд долл.). По мнению аналитиков, объединение двух лучших франчайзеров юго-востока должно было принести сокращение расходов в размере 300 млн долл. Ответом на подобные заявления стал «План роста» SunTrust Banks – рассчитанный на три года (1995–1997) проект, целью которого было увеличение выручки без дополнительных поглощений. Для этого предполагалось: уволить 1,5 тыс. служащих отделов продаж; сократить персонал бэк-офисов; развивать отделения банковских супермаркетов; стандартизировать системы продаж; создать группу по работе на рынке капитала; инвестировать в новые технологии.

Cline (1996). Летом 2001 г. SunTrust проиграл First Union в борьбе за поглощение Wachovia. См. табл. 2-14.

Клайн [Cline (1996)] полагает, что этот план, определяющий развитие шести основных направлений банковской деятельности (за исключением кредитных карт, неприбыльного направления деятельности SunTrust), напоминает «реинжиниринг», проводимый другими американскими банками.

В целом «реинжиниринг» сводился к совершенствованию работы систем поставки в филиалах и применению передовых технологий. Успехи, которых SunTrust достиг в 1995 г., частично объясняются использованием финансовой инженерии в сфере выкупа акций, а также более жестким контролем за расходами и более низкой, по сравнению с 1994 г., ставкой налогов. Не желая генерировать прибыль за счет слияний, SunTrust обратился к внутренним резервам и воплотил в жизнь «План роста».

К 30 июня 2000 г. SunTrust стал десятой крупнейшей банковской холдинговой компанией США с активами 100 млрд долл. и рыночной капитализацией 15 млрд долл. Компании удалось удвоить активы менее чем за шесть лет, ее стратегия внутреннего роста принесла плоды. В то же время SunTrust пришел к выводу о необходимости слияния с Wachovia. Эта сделка не состоялась, а в 2001 г. сражение за Wachovia выиграл First Union.

Поиск небанковской франчайзинговой стоимости: банки выходят на рынок свободных агентов

В профессиональном спорте – футболе, бейсболе и баскетболе – владельцы команд и болельщики особенно ценят «франчайзинговых» игроков (пример – Майкл Джордан), игроков, чье имя («бренд») служит символом успеха. Существует два дополняющих друг друга метода создания команды-чемпиона: 1) работа «с нуля», тренировка еще неизвестных широкой публике, вновь набранных игроков; 2) покупка дорогих знаменитостей, «свободных агентов».

Такой же стратегический выбор должны сделать коммерческие банки: начинать продвижение бренда «с нуля» или выйти на рынок дорогостоящих свободных агентов и попытаться совершить там покупку. Ситуация затрудняется ограничениями, связанными с невозможностью заниматься нефинансовой деятельностью: банки не могут купить любое предприятие, которое, по их мнению, увеличит стоимость компании. Выбор традиционно осуществлялся в рамках предприятий/продуктов, причисленных ФРС к группе «имеющих отношение к банковской сфере». К сожалению, даже Закон о финансовой модернизации не упразднил полностью пережитки эры Великой депрессии: четкое разграничение банковского дела и коммерции по-прежнему остается в силе. К коммерции причисляются такие типы нефинансовой деятельности, как производство автомобилей, химическое производство, производство нефтепродуктов.

Констатируя снижение франчайзинговой стоимости в традиционной области фондирования кредитов за счет депозитов, Закон о финансовой модернизации предоставил банкам возможность расширить ассортимент их финансовых услуг. Банкам предстоит начать поиск новой франчайзинговой стоимости. В будущем компании, предоставляющие финансовые услуги, будут состоять из трех подразделений: банковское обслуживание, инвестиции и страхование. Именно эти виды деятельности и предстоит, по-видимому, освоить банкам, думающим об усилении своих брендов. Наибольшую сложность представляет, разумеется, конкуренция с существующими гигантами – например с Prudential в области страхования или Merrill Lynch в сфере инвестиций.

Попытки выйти на «рынок свободных агентов» и получить дополнительную франчайзинговую стоимость мы проиллюстрируем на четырех особенно показательных примерах [44] . В 1996 г. First American Corp., оценивающаяся в 9,7 млрд долл. банковская холдинговая компания, расположенная в Нэшвилле, приобрела Invest Financial Corp., основного провайдера брокерских услуг банкам. Invest, чьи программы продаж охватывают треть из 3 тыс. банков, торгующих в настоящее время взаимными фондами, аннуитетами и прочими инвестициями, считается одним из крупнейших рыночных посредников. Он предоставляет банкам лицензированных брокеров, знакомит с ассортиментом инвестиционных продуктов и предлагает оригинальные методики идентификации потенциальных клиентов.

Данные о сделках в порядке их описания представлены в American Banker от 29 марта 1996 г. и 24 мая 1996 г.

Второй пример. В 1996 г. First Union (Северная Каролина) заплатил 900 млн долл. за USL Capital Corp., занятую лизингом железнодорожных вагонов, дочернюю фирму Ford Motor Company. Транзакция, ставшей второй по объему в США, сделала First Union владельцем 44 тыс. железнодорожных вагонов, распределенных между 300 клиентами. Как известно, лизингом банки занимаются уже долгие годы – эту отрасль деятельности не назовешь новшеством, однако First Union выступил в этой роли впервые.

Третий пример – произошедшее в 1998 г. крупнейшее слияние Citicorp и Travelers Group, приведшее к образованию Citigroup. Сделка позволила создать финансовый конгломерат, охватывающий банковское обслуживание коммерческих предприятий, банковское обслуживание инвестиций, страхование и некоторые другие финансовые области.