Финансы: конспект лекций

Ермасова Наталья Борисовна

Для постановки управленческого учета необходимо разработать регламентирующие документы, которые будут определять основные правила учета. Нормировать имеет смысл только те учетные процедуры, которые не соответствуют действующим на предприятии бухгалтерским стандартам.

Основными регламентирующими документами являются:

– корпоративные стандарты управленческого учета;

– план счетов управленческого учета;

– система кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т. д.;

– порядок документооборота при ведении управленческого учета.

В стандартах управленческого учета приводятся основные принципы отражения хозяйственных операций в организации. При разработке стандартов учета следует

исходить из уже существующих нормативных документов и корректировать их в соответствии со специфическими условиями деятельности предприятия.

При разработке управленческого плана счетов за основу принимается рабочий бухгалтерский план счетов. Порядок отражения информации о хозяйственных операциях не меняется: в управленческом учете, как и в бухгалтерском, расходы по оплате услуг банков будут учитываться на счете 91, а основные средства – на счете 01. Однако в управленческий план счетов будут входить и незадействованные в бухгалтерском плане счета. В частности, имеет смысл ввести дополнительные (управленческие) счета учета денежных средств, исходя из того, что информация на бухгалтерских счетах доступна внешним пользователям, а на управленческих – только менеджерам и владельцам компании.

При разработке плана счетов нужно помнить, что для управленческого учета необходима большая детализация данных, поэтому следует предусмотреть возможность отражения информации отдельно по каждому центру ответственности, направлению деятельности предприятия или производимому предприятием продукту. Кроме того, управленческий план счетов должен позволять легко делать выборки данных по определенному признаку, например по центрам ответственности, видам продукции, сотрудникам, временным периодам и т. д. Для этого необходимо каждой статье доходов и расходов, каждому центру ответственности и каждому виду деятельности присвоить соответствующие коды.

Система кодов должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования. Для этого оба процесса разрабатываются на основе одной организационно-функциональной модели компании. Модель компании должна отражать финансовую структуру, описывать порядок движения материальных, денежных и документарных потоков, выявлять центры концентрации финансовых ресурсов. Для систем управленческого учета и бюджетирования разрабатывается одинаковая номенклатура статей затрат и доходов, при этом каждой из статей присваивается определенный код, позволяющий легко находить и группировать данные.

При разработке документооборота основное внимание нужно уделить первичным документам, предназначенным для внутреннего пользования. Примером таких документов могут быть заявки на проведение безналичных платежей или выдачу денег из управленческой кассы. В форму первичных учетных документов целесообразно ввести такие обязательные поля, как «Направление деятельности», «Код затрат», «Центр ответственности», которые сразу же позволят определить принадлежность хозяйственных операций к тому или иному центру ответственности, бизнес-процессу, временному периоду.

В регламенте документооборота должен определяться не только порядок отражения хозяйственной деятельности в управленческом учете, но и состав управленческой отчетности. Каждому из отчетов должна быть дана краткая характеристика, необходимо также определить периодичность формирования отчетов и представления их руководству.

Перед внедрением управленческой учетной системы целесообразно проводить разъяснительную и консультационную работу с персоналом, а затем оформлять приказ по предприятию, подписанный руководителем, который обяжет сотрудников и начальников всех подразделений выполнять мероприятия, необходимые как для постановки учета, так и для его дальнейшего функционирования. Все это позволит наиболее эффективно организовать постановку управленческого учета на предприятии, благодаря чему руководство сможет лучше отслеживать состояние своего бизнеса и принимать более обоснованные управленческие решения.

10.5. Финансовое планирование

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два

смысла. Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование представляет собой механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл – конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. [55] Планирование является наиболее длительной и потому наиболее сложной формой стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

55

См.: Черныш, Е. А. Прогнозирование и планирование: учеб. пособие / Е. А. Черныш {и др.}. – М.: ПРИОР, 1999.

В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования. [56]

Представителей каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки». [57]

56

Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1999. – С. 47–48.

57

Финансовый менеджмент / под ред. А. М. Ковалевой. – М.: Инфра-М, 2002. – С. 231–232.

Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.