Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007-2010
Шрифт:
Компания разработала корпоративный стандарт и разослала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и по привычкам, а не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли.
Когда мы помогаем компаниям внедрять корпоративный стандарт тайм-менеджмента, в любом его модуле, будь то планирование встреч, секретариат, контроль поручений, стандарты коммуникации, мы обязательно делаем три вещи: разрабатываем документ, воплощающий правильные техники работы; помогаем настроить IT-систему
Благодаря этому эффективные правила работы приживаются гораздо легче и полнее. Реальной рабочей привычкой, «обычаями делового оборота», само собой разумеющимся образом жизни в компании становятся до 85–90 % техник и правил, заявленных в стандарте.
Порядок внедрения ТМ-стандарта
Рассмотрим внедрение стандарта на примере небольшой структуры: группа топ-менеджеров (10–15 человек), секретариат (5–10 человек), подчиненные топ-менеджерам подразделения среднего звена (5–10 руководителей подразделений в подчинении у каждого топ-менеджера). Фактически это управленческая структура компании среднего бизнеса либо департамента крупной корпорации.
Перечисленные руководители составляют базовую область внедрения стандарта, по сути пилотный проект. После того как в краткие сроки (8–12 недель) стандарт разработан и внедрен в работу этих людей, он может масштабироваться, охватывая другие подразделения компании, филиалы и т. д. – как силами внешних консультантов, так и с помощью корпоративного университета.
Схема типового проекта приведена на рисунке:
Проект состоит из нескольких этапов.
1. Диагностика – в формате интервью с несколькими наиболее загруженными топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. Также применяются анкетирование и выборочный хронометраж (наблюдение части рабочего дня топ-менеджера внешним консультантом, фиксация происходящего, далее совместный с топ-менеджером анализ).
2. Вводный тренинг для топ-менеджеров (стандартно двухдневный, иногда его разбивают на 2 раза по 1 дню или 4 раза по 4 часа: так проще найти время в плотном графике руководителей). Задачи тренинга: а) освоить базовые техники тайм-менеджмента; б) познакомиться с «хорошими практиками» других компаний; в) освоить структуру пяти основных составляющих ТМ-стандарта; г) принять ключевые правила, договоренности, которые лягут в основу стандарта для данной конкретной компании.
3. Коучинг для топ-менеджеров. Сверхзанятые топ-менеджеры с большим трудом находят время на то, чтобы позаниматься своим временем. Помогает жесткий график работы с консультантом: время назначено заранее, программа встречи ясна, нужно работать, применять положения стандарта к своей реальной практике – к своему Outlook, рабочему столу, к своим поручениям и т. д. Это очень похоже на персональную тренировку в фитнес-клубе – все то же самое ты мог бы делать сам, но
4. Настройка работы секретариата. Параллельно с коучингом для топ-менеджеров ведется работа с их помощниками и секретарями, чтобы внедрить в практику правила, предусмотренные ТМ-стандартом вообще и Книгой секретариата в частности. Важно, что при этом инвестируется время секретарей, а выигрывается время топ-менеджеров.
5. Разработка предварительной версии ТМ-стандарта. Консультанты совместно с рабочей группой из нескольких участников проекта разрабатывают тексты регламентов, адаптируют их к специфике работы компании, структуре ее управления и т. д.
6. Внедрение стандарта на уровне менеджеров среднего звена. Здесь, естественно, применять индивидуальные консультации было бы нерентабельно. Для менеджеров среднего звена и рядовых специалистов проводятся тренинги, но не просто тренинги по тайм-менеджменту, а тренинги на основе стандарта. Благо его предварительная версия к этому моменту уже разработана.
7. Утверждение итоговой версии стандарта. На краткой встрече для топ-менеджеров анализируется наработанный опыт применения стандарта, вносятся необходимые коррективы. Здесь же определяется стратегия дальнейшего масштабирования стандарта. Обсуждаются и принимаются приказ о внедрении стандарта, приказ о создании рабочей группы внутри компании, которая будет поддерживать и актуализировать стандарт.
На входе в проект также определяются ключевые показатели эффективности, достижение которых анализируется на выходе.
Из рассказа председателя совета директоров одного из петербургских заводов. «На завод привели внука, устроили для него экскурсию. После экскурсии он говорит: “Дед, я понял, чем занимается слесарь, очень интересно мне все объяснили. Я понял, чем занимается мастер: когда мастер уходит, слесари начинают перекуривать. Я понял, что мастер нужен, чтобы слесари работали. А ты, дед, чем занимаешься на заводе?”»
Как объяснить шестилетнему ребенку, чем занимается председатель совета директоров? Я ему сказал так: “Ты знаешь, внук, я делаю две вещи: я думаю и переживаю“».
Оцените эффективность. Благодаря корпоративному стандарту тайм-менеджмента у руководителей появляется больше времени на то, чтобы думать, и меньше причин для того, чтобы переживать.
Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента дает заметное повышение эффективности работы: сокращаются сроки исполнения поручений, лучше используется рабочее время, снижаются риски просрочек и связанных с этим финансовых и репутационных потерь и т. д.
Напишите нам на [email protected] и запросите бесплатные диагностические анкеты, которые помогут вам определить основные направления повышения эффективности с помощью корпоративного стандарта тайм-менеджмента. Укажите ваши контактные данные (Ф. И. О., город, компания, должность, телефон, e-mail), в поле «Тема» напишите «Формула времени: диагностические анкеты».