Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Шрифт:
Создать такое здание – непростая задача, поскольку требуется, чтобы проектировщики хорошо разбирались в процессах бережливого производства, а команда включала не только собственников процессов, но и проектную группу, состоящую из архитекторов, инженеров и строителей.
Метод 3P при проектировании использовался так же, как и при разработке страховых продуктов. Устав этого интеграционного проекта, составленный при поддержке высшего руководства, предусматривал формирование межфункциональных команд, которые работают по схеме «7–3–1». Проектные идеи отбирались с учетом соответствия принципам бережливого производства: уменьшение количества перемещений – прежде всего это касалось пациентов, –
Проект имел две отличительные особенности. Во-первых, команда включала группу хранителей идеи. Она выполняла функции организационного комитета, уточняя критерии и следя за тем, чтобы все участники придерживались общего видения: создать бережливое медицинское учреждение, ориентированное на пациента.
Во-вторых, для тестирования трех отобранных решений использовались объемные модели. При содействии архитектурного бюро CollinsWoerman участники изготовили макеты из картона, собрав их в просторном складском помещении в городе Таквила, Вашингтон. Это помогло понять, в какой мере проектные решения соответствуют заданным критериям.
«Команды изучили более 60 потоков создания ценности, проработав множество сценариев, – рассказывает директор Kaizen Institute в США Майк Вроблевски, который проводил кайдзен– сессии. – Беременная женщина, которая пришла на осмотр. Человек, которому нужно пройти медкомиссию. Некто желающий сделать прививку от гриппа. Они продумали и оценили все эти сценарии».
Кроме того, команда сумела выяснить ряд важных деталей. Изготовив макеты в натуральную величину, она проверила, какие палаты удобнее – 3,6 x 4,3 метра или 4 x 4,3 метра. Провести такие сравнения с помощью обычных чертежей было бы невозможно. При этом появилась масса нововведений. К примеру, членам команды не понравилось, что пациенты могли сдать анализы только в лаборатории. Чтобы избавить людей от лишних перемещений, было предложено создать лабораторию на колесах.
«Теперь больным не нужно покидать палаты – анализы у них берут на месте, – говорит Вроблевски. – В результате работа с потоком пациентов идет гораздо быстрее».
Окончательный проект здания, который был передан архитекторам для разработки конструкторской документации, был плодом усилий всех членов команды. Архитекторы, строители и инженеры тщательно изучили предъявляемые требования. Они знали каждую мелочь: какое освещение необходимо в той или иной палате, где должны быть выключатели, а где раковина и диспенсеры с жидкостью для обработки рук. Руководители компании, в свою очередь, хорошо представляли, что получат на выходе. Но самое главное, что врачи и медсестры были уверены, что для них созданы самые лучшие условия, которые позволят соблюдать принципы бережливого производства и оказывать качественную медицинскую помощь.
Применение 3P для планирования и проектирования в здравоохранении еще раз подтвердила эффективность этого метода. При умелом управлении потоком идей он может использоваться практически в любой сфере.
Кайдзен помогает Caetano Bus осуществлять поставки в срок
Своевременные поставки – один из самых наглядных показателей эффективного производства. Если время выполнения заказа слишком велико или сроки не соблюдаются, потребитель сразу чувствует неладное, даже если он не видел ни завод, ни сам продукт.
Когда Caetano Bus, крупнейший производитель автобусов в Португалии, начал наращивать свою долю на высококонкурентном европейском рынке, заказчики стали жаловаться на задержки поставок. Организационные
Caetano Bus входит в состав холдинга Salvador Caetano Group, где работает более 6500 человек. Компании группы работают на рынках автомобилестроения, промышленного оборудования, производства энергии из возобновляемых источников и продажи автомобилей. Первый завод Caetano Bus по производству пассажирских автобусов в Португалии был построен в 1946 году. Сначала кузова изготавливали из дерева, позднее его заменила сталь. В 1966 году в городе Вила-Нова-де-Гайа на севере Португалии был введен в эксплуатацию еще один завод, который начал экспортировать свою продукцию в Великобританию. Несколько лет спустя здесь стали производить автобусы Cobus, которые сегодня появились на всех континентах. В 2001 году компания создала совместное предприятие с Daimler Group и начала выпускать модели Mercedes для европейского рынка.
Завод в Вила-Нова-де-Гайа использует кайдзен не слишком долго, но уже получил такие хорошие результаты, что другие предприятия группы перенимают его опыт, чтобы пережить экономический кризис. Внедрение кайдзен началось в 2005 году, после того как генеральным директором компании стал Жорж Пинту. Он заметил, что заводские рабочие – на предприятии работало 500 человек – не имеют мотивации, производительность низка, а время выполнения заказа не соблюдается. Несоблюдение сроков портило отношения с заказчиками и вызывало недовольство Daimler Group, которой принадлежит торговая марка Mercedes-Benz.
Задержки поставок и слишком долгие сроки выполнения заказа часто имеют место из-за неравномерного распределения нагрузки, когда одни участки не справляются с работой, а другие подолгу простаивают. В таком случае кайдзен требует изменить компоновку линии и обеспечить равномерную загрузку операторов. Тогда все участники процесса заняты в равной степени, а результаты работы стабильны и предсказуемы.
Пинту уже имел представление о кайдзен и понимал, что этот подход поможет заводу встать на верный путь. Совместно с Kaizen Institute он организовал пилотный проект на линии для сборки модели Tourino – ее рабочие часто не укладывались в назначенные сроки.
Чтобы познакомить участников проекта с инструментами кайдзен, были сформированы межфункциональные команды, для которых организовали учебные занятия и семинары. Работники предприятия узнали, что такое 5S, визуальный менеджмент, стандартизированная работа, мидзусумаси, супермаркеты и выравнивание загрузки на линии. Было важно не только быстро решить проблему, но и изменить культуру организации.
Стандартизированная работа на сборочной линии
Познакомившись с инструментами кайдзен, группа усовершенствования занялась реорганизацией рабочего процесса, чтобы равномерно распределить нагрузку между операторами.
Ранее рабочих группировали по специализации: каждый выполнял лишь ту операцию, которой был обучен. Маляр занимался покраской, а сварщик – сваркой. Перераспределение работ требовало, чтобы рабочие умели выполнять разные задачи. Используя такие инструменты, как стандартизированная работа и табло ямадзуми, команда отказалась от прежнего разделения труда, заменив ее моделью бережливого производства.