Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Шрифт:
• Медсестра А.: «Я прошла процедуру гемодиализа в качестве пациента. Думала, что, прежде всего, почувствую боль при введении иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку в напряжении в течение трех с половиной часов, мышцы плеча и локоть сильно болели, и это оказалось самым трудным испытанием. Поскольку я не могла использовать правую руку, мне было нелегко, лежа на кровати, выпить чашку чая и позавтракать».
• Медсестра В.: «Я правша, а поскольку игла была введена в мою правую руку, мне пришлось принимать пищу левой. Из всей китайской кухни я смогла съесть только рисовые клецки, и поэтому была очень голодна. Мне было интересно, кто будет
• Медсестра С.: «Когда я ложилась на кровать, мне было очень неудобно. Предполагаю, что и пациенты чувствовали то же самое. Поэтому я вздохнула с облегчением, когда ко мне подошла медсестра и спросила: «Вы в порядке?» Когда снимаешь белую униформу и ложишься на больничную койку, то чувствуешь себя очень слабой. Все люди, стоящие рядом, кажутся очень высокими, а доктора действительно выглядят потрясающе! Когда ты, медсестра, тоже становишься пациентом, совсем по-другому себя ощущаешь. Каждый выглядит большим, если смотреть на него, лежа на кровати. Я думаю, что мы не должны говорить с пациентами свысока».
• Медсестра D.: «Мне кажется, что некоторые пациенты стесняются позвать медсестру, даже если достаточно хорошо с ней знакомы. Будет лучше, если мы сможем предупредить такие потребности и пожелания больных и подходить к пациентам, не дожидаясь их вызова. Я чувствую, что они не должны, смущаясь, звать нас, но думаю, что мы должны сами проявлять инициативу».
• Административный работник: «Мне пришлось посидеть в инвалидной коляске, и я обнаружил, что кнопка на стороне подъемника находится на слишком большой высоте и ее неудобно нажимать. У нас никогда не было подобных жалоб от пациентов, но если больной оставался без присмотра, ему приходилось просить, чтобы кто-нибудь оказал ему помощь».
Руководство больницы также поощряет, когда персонал, помимо получения непосредственного опыта в качестве пациентов, пробует свои силы в областях, не имеющих отношения к их обычной работе. Это помогает сотрудникам лучше понять, каким образом действуют другие подразделения, а также способствует организации работы в командах, построенных по межфункциональному принципу (cross-functional teamwork).
Путешествие в кайдзен в компании Leyland Trucks
Компания Leyland Trucks Ltd., ведущий британский производитель большегрузных транспортных средств, занимается проектированием, разработкой и производством широкого ассортимента промышленных и военных грузовиков, которые продаются по всему миру. Она была создана в 1993 году, когда ее тогдашнее руководство приобрело у компании DAF BV завод Leyland Assembly Plant в Ланкашире, Англия, и связанные с ним бизнесы.
Нынешний управляющий директор компании, Джон Оливер, который стал работать в фирме Leyland Trucks перед продажей компанией DAF BV своего завода, занимался не только его покупкой. С помощью кайдзен он хотел внедрить систему бережливого производства, чтобы реализовать многие кардинальные усовершенствования, включая достижение самой низкой себестоимости по сравнению с любым европейским производителем грузовиков. В отчете, предоставленном мне в 1995 году, содержалось наглядное описание опыта работы Оливера в компании Leyland. В частности, он указывал:
«В 1980-е годы мы инвестировали огромные средства в технологию производства, но результаты не оправдали наших
За прошедшие пять лет мы поняли, что наибольший эффект программы уменьшения конкретных затрат дают тогда, когда у вас не было какого-либо намерения уменьшить расходы в целом. Мы часто видели, что инициативы, реализованные с целью улучшения качества (процесса, продукции или работы персонала), позволяют получать весьма желанные финансовые преимущества. Было бы преувеличением утверждать, что чем больше вы игнорируете уменьшение затрат, тем большей будет конечная экономия средств, однако во многих случаях это происходит именно так».
Как и в предыдущем примере, связанном с компанией Excel, данный случай относится к проблеме создания фундамента для дома гемба. Разница состоит в том, что в компании Leyland был использован другой подход к решению проблем. Ее руководство основной упор сделало на такие организационные изменения, которые давали бы возможность справиться с вновь появляющимися трудностями в работе, избавиться от многоуровневой организационной структуры, улучшить эффективность системы и использовать иные подходы к изменению корпоративной культуры.
Внесение организационных изменений
Для того чтобы начать процесс кайдзен в компании Leyland Trucks, Оливер инициировал три главных изменения в организационной структуре компании, которые состояли в следующем:
а) создание бизнес-подразделений;
б) сокращение излишних бюрократических структур, а также
в) улучшение систем и процедур.
Когда летом 1989 года Джон Оливер пришел на завод Leyland assembly plant в качестве директора по производству, он обнаружил, что моральный облик сотрудников оставляет желать много лучшего. Их отношение к Leyland DAF и манеру поведения можно было охарактеризовать как сдержанные уступки, а некоторые из служащих не скрывали своей откровенной враждебности.
Оливер и другие менеджеры решили добиваться улучшения условий труда. Если человек удовлетворен выполняемой им работой, то, используя аргументацию, можно укрепить его чувство собственного достоинства и в конечном счете тесную связь с компанией. Руководство организации осознало, что для достижения качественно иного уровня нужно построить инфраструктуру, соответствующую требованиям служащих, в которой не делался бы акцент на улучшение способов индивидуальной работы. По словам Оливера, «наша традиционная иерархическая и функциональная структура была чрезмерно растянутой, она слишком медленно работала, была чересчур обезличенной и забюрократизированной, чтобы отвечать тем запросам, которые предъявляли к ней служащие. Если говорить серьезно, нам было нужно искать новую модель».
В результате руководство организации выступило с концепцией «бизнес-подразделения» (concept of the business unit). Т. е. речь шла о команде по связям (liaison team), сформированной из служащих, представляющих все функциональные сферы деятельности предприятия (технологов, плановиков, специалистов по качеству, по логистике и т. д.). Члены бизнес-подразделения должны были работать в цехах, находиться рядом с производственным линиями и поддерживать прямой и непосредственный контакт с обычными рабочими. Этих специалистов предстояло обучить навыкам межличностных отношений, включая умение работать в команде. Цель была простой: управление 101 видом деятельности. В результате этих усилий уровень брака снизился с 28 (в 1986 году) до 4 дефектных компонентов (в 1995 году) в расчете на одно транспортное средство (см. рис. 24).