Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей
Шрифт:
А еще Уэлч избавился от жестоких начальников. Якокка не только терпел, но даже ценил боссов, способных выжимать из сотрудников все силы. Они работали на его прибыль. Уэлч признавался, что он также, бывало, смотрел на вещи исключительно с точки зрения последней строчки в финансовом отчете. Но теперь в компании, которую он мечтал построить, он не мог так поступать. И он объяснил аудитории из пятисот менеджеров, «почему за истекший год четырех высокопоставленных сотрудников корпорации попросили уйти, несмотря на высокие финансовые показатели их работы… Потому что они не разделяли наши ценности»266. Теперь допускался только один способ повышения производительности труда — наставничество,
Уэлч начал стимулировать прежде всего командную работу, а не индивидуальные достижения «гениев». На протяжении многих лет в GE, как и в Enron, вознаграждали одного-единственного автора идеи, а Уэлч хотел, чтобы награду получала вся команда, усилиями которой идея обрела жизнь. «В результате руководители получили стимул разделять заслуги за идею со своей командой, а не стремиться присвоить их целиком себе. Это в корне изменило наше отношение друг к другу»267.
Джек Уэлч не был лишен недостатков, но он постоянно стремился к внутреннему росту. Эта устремленность помогала ему держать свое эго под контролем. Она не давала Уэлчу потерять связь с реальностью и поддерживала в нем человеколюбие. И в конечном счете сделала его путешествие радостным и благодатным для многих тысяч людей.
К концу 1980-х годов корпорация IBM практически превратилась в Enron с той лишь разницей, что ее совет директоров понимал: компания в беде.
В IBM также царили самодовольство и элитизм. А еще все поголовно страдали известным синдромом: «Мы все великие, но я более великий, чем ты». Никакой командной работы, одни междоусобные войны. Сделки случались, но не продлевались и не повторялись. Никакой заботы о клиентах. Но все это вряд ли обеспокоило бы кого-нибудь, если бы не начал страдать бизнес в целом.
И вот в 1993 году компания обратилась к Лу Герстнеру и попросила его стать ее новым СЕО. Он ответил «нет». Его попросили снова. «Вы должны сделать это ради Америки. Мы добьемся, чтобы президент Клинтон позвонил вам и велел взяться за эту работу. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста. Нам нужен именно тот тип изменений в корпоративной стратегии и культуре, который вы осуществили в American Express и RJR».
В конце концов он поддался уговорам, хотя и не мог вспомнить, почему именно. Но теперь у IBM был лидер, который верил в личностное развитие и в создание корпоративной культуры, направленной на поддержание этого развития. Как ему удалось внедрить ее в IBM?
Во-первых, как и Уэлч, Герстнер открыл внутрикорпоративные коммуникационные каналы в обе стороны — и вниз, и вверх. На шестой день после вступления в должность он разослал служебные записки всем до последнего сотрудникам IBM, сообщая: «В следующие несколько месяцев я планирую посетить как можно большее количество наших предприятий и офисов. И собираюсь везде, где только возможно, встретиться с максимальным числом сотрудников, чтобы вместе обсудить вопрос, как нам укрепить компанию»268.
Свои мемуары Герстнер посвятил им же: «Эту книгу я посвящаю тысячам сотрудников IBM, которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они и есть настоящие герои возрождения IBM»269.
Как и Уэлч, Герстнер обрушился на элитизм. В то время корпоративная культура IBM была выстроена вокруг ценности персонального статуса в компании. Герстнер распустил комитет по управлению корпорацией, попасть в который было пределом мечтаний каждого топ-менеджера с властными амбициями. Он часто обращался за советом к людям, не вхожим в высшие круги корпорации. Человеку с установкой на рост кажется вполне естественным, что не только немногим избранным есть что предложить. «Иерархия мало что
А затем Герстнер взялся за налаживание командной работы. Он уволил политиканов, увлекавшихся внутренними интригами, и стал вознаграждать людей, помогающих своим коллегам. Он положил конец практике, когда отделы продаж, борясь за клиента, подставляли друг друга, чтобы переманить его и самим заключить сделку. Он начал начислять бонусы топ-менеджерам, основываясь в большей степени на общих показателях деятельности IBM и в меньшей — на базе результатов их собственных подразделений. Послание было предельно понятным: мы не собираемся возвеличивать уездных князьков; нам нужна командная работа.
Как и в Enron, в IBM заключение сделки являлось самой сладкой частью пирога, все остальное никому не было интересно. Герстнер был потрясен тотальной неспособностью подразделений доводить сделки до конца, а также бесконечно терпеливым отношением компании к сложившейся ситуации. Он начал одновременно и требовать от сотрудников, и стимулировать их к более строгому исполнению обязательств. И это послание также было предельно ясным: одной гениальности недостаточно; необходимо выполнять работу в полном объеме.
И, наконец, Герстнер сосредоточился на потребителях. Клиенты IBM чувствовали себя обманутыми компанией и злились на нее. IBM была настолько занята собой, что перестала обслуживать их потребности. Цены вызывали одно огорчение, бюрократия в компании — сплошное разочарование, а отказ в помощи при интеграции систем — гнев и раздражение. На встрече со 175 CIO [63] крупнейших компаний США Герстнер объявил, что впредь IBM будет ставить клиентов на первое место, и подтвердил это заявление, сообщив о резком снижении цен на компьютерные мейнфреймы [64] . Послание: мы не короли рынка; мы здесь, чтобы служить нашим клиентам.
63
Chief Information Officer, директор по информационным технологиям. Прим. ред.
64
Мейнфрейм — высокопроизводительный компьютер со значительным объемом оперативной и внешней памяти, предназначенный для организации централизованных хранилищ данных большой емкости и выполнения интенсивных вычислительных работ. Прим. ред.
В конце первых трех невероятно напряженных месяцев в IBM Герстнер получил свою «оценку» от Уолл-стрит: «Акции IBM не достигли ничего, потому что он [Герстнер] не сделал ничего»271.
Рассерженный, но не павший духом Герстнер продолжил свою антиэлитарную кампанию и вытащил IBM из «состояния клинической смерти». Это был забег на короткую дистанцию. В тот самый момент Данлоп забрал бы свои деньги и сбежал. Ведь впереди Герстнера ждала задача еще более сложная: предстояло поддерживать принятый курс до полного восстановления IBM и возвращения позиций отраслевого лидера. А это уже марафон. К тому моменту, когда Герстнер «вручил» IBM обратно сотрудникам — в марте 2002 года, — акции компании выросли в цене на 800 процентов, а IBM стала «номером один в мире IT-услуг, компьютерного оборудования, программного обеспечения для компаний (не считая персональные компьютеры), а также создаваемых на заказ высокопроизводительных компьютерных чипов». И более того: IBM снова определяет направление развития отрасли.