Главная книга основателя бизнеса

Вассерман Ноам

Большая часть «Главной книги основателя» посвящена анализу дилемм, с которыми сталкиваются основатели при подключении к созданию стартапа новых участников, – появление новых лиц влечет за собой непростые решения, влияющие на направленность и результаты работы компании. Мы начнем с главного основателя, затем перейдем к соучредителям и закончим наемными работниками и инвесторами. В каждой части мы рассматриваем влияние этих лиц на результаты проекта, – в первую очередь на стабильность команды соучредителей, оценочную стоимость стартапа и способность основателей сохранить за собой должность генерального директора и контроль над советом директоров. В приложении к главе 11 рассматриваются дилеммы выхода из проекта, актуальные для успешных

основателей и решаемые с учетом множества различных факторов.

Важнейшие дилеммы, проанализированные на страницах этой книги, и вопросы, которые задает себе основатель, сталкиваясь с ними, можно сгруппировать следующим образом:

1. До создания стартапа – дилеммы карьеры

На каком этапе своей карьеры я должен создать стартап? Следует ли мне совершить этот шаг, если я увлечен какой-либо идеей, но пока не имею нужного опыта, или если рынок пока не готов воспринять мою идею, или если личные обстоятельства складываются не лучшим образом?

2. Дилеммы, связанные с командой соучредителей

Решение создать стартап порождает множество новых дилемм, касающихся создателей новой компании:

• В одиночку или в команде. Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей?

• Взаимоотношения. Кого привлечь в качестве соучредителей? Друзей? Родственников? Знакомых? Посторонних людей? Бывших сотрудников?

• Роли. Какую должность займет каждый из нас? Какие решения будут приниматься в одиночку, а какие в команде? Каким образом мы должны принимать эти решения?

• Вознаграждение. Как распределить акционерный капитал и другие виды материального вознаграждения в команде соучредителей?

3. Дилеммы, не связанные с командой соучредителей

Как рост стартапа, так и нехватка ресурсов или соответствующих навыков и умений у соучредителей нередко заставляют задуматься о привлечении третьих лиц и их ресурсов. Это порождает новые дилеммы.

• Наемные работники. Как подбирать людей на разных этапах развития компании? С какими проблемами столкнутся первые наемные работники по мере роста стартапа? Должна ли зарплата первых наемных работников отличаться от вознаграждения тех, кто взят на работу позднее?

• Инвесторы. Как подбирать инвесторов на разных этапах развития компании? Какие проблемы связаны с привлечением инвесторов?

• Передача власти – смещение основателя с должности генерального директора. Почему и как основатель оставляет должность генерального директора в своем стартапе? Каким образом основатель может держать этот процесс под контролем? Что происходит с основателем и стартапом после того, как должность генерального директора занимает наемный руководитель?

Эти дилеммы сводятся воедино на рис. 1.1, который будет служить для нас дорожной картой.

Названные дилеммы не всегда возникают в том порядке, в каком они рассматриваются в данной книге. Процесс создания компании зачастую носит хаотичный и нелинейный характер⁶, поскольку основатели скорее импровизируют, нежели следуют заданному сценарию⁷. Порой главного основателя сначала осеняет идея, и лишь потом он задается вопросом, заниматься ли ее реализацией в одиночку или привлечь соучредителей. Именно так произошло с Тимом Вестергреном, который решил создать Pandora Radio. Но возможна и ситуация, когда люди сначала принимают решение совместно создать стартап, а потом начинают подыскивать идею. Такой подход взяли на вооружение Джанет Краус и Кэти Шербрук – они познакомились в Стэнфордской

школе бизнеса и создали стартап, который в конечном итоге превратился в корпоративный консьерж-сервис Circles. Учитывая эти различия, я написал эту книгу таким образом, чтобы те, кто хочет знакомиться с дилеммами в определенной последовательности, могли бы читать главы по порядку, а те, кого интересуют конкретные дилеммы, имели возможность сразу обратиться к той или иной главе.

Ближайшие и долгосрочные последствия

«Простейшее» краткосрочное решение может породить долгосрочные проблемы, тогда как «сложное» долгосрочное решение зачастую оказывается оптимальным в отдаленной перспективе. Избегание конфликтов часто заставляет основателя избирать путь наименьшего сопротивления – он поддается соблазну обойти или отложить решение дилеммы, особенно если оно требует неприятных разговоров о возможных проблемах. Основание стартапа сродни вступлению в брак, – это заверения во взаимной преданности. Изначально планировать разрыв отношений неуместно и контрпродуктивно, если те, кто берутся за создание компании, не дадут клятву верности на этапе добрачного соглашения, это может привести к катастрофическим последствиям.

Более того, со временем предприниматель, как правило, приходит к выводу, что исправить ошибку, сделанную на раннем этапе создания компании, гораздо сложнее и дороже, чем принять правильное решение. Последствия принятых решений нередко зависят от избранного пути; решения, принятые на ранних этапах, могут в дальнейшем блокировать возможности, привлекательные для основателя. Мы проанализируем ошибки, которые обходятся дорогой ценой, и рассмотрим возможные способы их исправления.

Представители предпринимательского сообщества часто говорят, что процесс создания стартапа – это «марафон, состоящий из стометровок». Каждые сто метров бегуну-основателю приходится принимать важные решения, имеющие долгосрочные последствия. Если вы плохо представляете путь, который ведет к финишной черте, решение, принятое во время одного из забегов, может заставить вас сбиться с пути, а то и вовсе сойти с дистанции.

Опасность чрезмерной увлеченности, оптимизма и привычки полагаться на интуицию

Как правило, основатели гордятся тем, что они деятельны и оптимистичны, – и действительно, эти черты необходимы для предпринимателя. Чтобы создать стартап, нужна страстная увлеченность, но она может погубить основателя на любом этапе.

Определенные черты присущи основателю от природы, нередко он полон чрезмерного оптимизма, предпочитает интуицию систематическому планированию, а его увлеченность собственными идеями и привязанность к своему стартапу берут верх над здравым смыслом.

Возьмем оптимизм. Слишком оптимистично оценивая перспективы стартапа, предприниматель порой привлекает своих друзей и родственников в качестве инвесторов, тем самым подвергая опасности как отношения с близкими, так и сам стартап. Оптимизм побуждает основателя делать чересчур радужные прогнозы, сравнивая свои шансы на успех с возможностями конкурентов⁸, переоценивать свои способности и знания⁹, недооценивать потребность в ресурсах и упускать из виду предсказуемые проблемы. Все это может помешать основателю в привлечении необходимых ресурсов, а значит повысить вероятность провала¹⁰. Избыток уверенности в себе и энтузиазма мешает анализировать альтернативные подходы и вносить необходимые поправки¹¹. Самонадеянность делает основателя еще более уязвимым, поскольку зачастую он работает в условиях неопределенности с высоким уровнем «шума», где данные обратной связи неоднозначны и допускают разное толкование. В такой ситуации самонадеянность и склонность полагаться на интуицию повышают вероятность ошибок и заблуждений¹².