Глядя в будущее. Автобиография
Шрифт:
Конечно, президент должен обладать особыми личными качествами, чтобы позволить вице-президенту не соглашаться с его мнением даже в приватной беседе, не поддаваясь при этом раздражению или неприязни. В этом и заключается особая внутренняя сила руководителя, которая не выражается ни в грубости, ни в разносах.
Один из наших самых сильных президентов — Авраам Линкольн — был весьма деликатным руководителем, обладавшим такой внутренней уверенностью в своих силах, что он пошел на включение в свой кабинет упрямых и склонных к фракционности личностей. Уважение Линкольна к мнению других зачастую воспринималось как слабость. Его склонность к шуткам на заседаниях кабинета и на публике критики рассматривали как признак легкомыслия и несобранности. Но в решающий момент всегда проявлялась
Место Рональда Рейгана в истории определят историки и писатели двадцать первого века, а не наши современники. Но применительно к руководству в 80-х годах репутация Рейгана — это репутация президента, проявившего волю и нашедшего путь, чтобы двинуть страну в направлении, противоположном тому, в каком она шла последние 20 лет. Если, как утверждал его предшественник, во второй половине 70-х годов Америка перенесла "национальную болезнь", то Рейган ее излечил. Скорее всего, он просто возродил веру общества в жизнеспособность своей страны, воодушевив Америку, которая начала было сомневаться в себе, своим безграничным оптимизмом и уверенностью.
Эта уверенность нашла отражение при формировании кабинета Рейгана. За столом заседаний в течение последних шести с половиной лет находились волевые личности, которые у более слабого президента могли бы вызвать опасения. Назову лишь некоторых. Это Ал Хейг, стремившийся влиять на внешнюю политику США так, как это делал Генри Киссинджер во времена Никсона и Форда; Джордж Шульц, государственный секретарь, отличавшийся от Хейга темпераментом, но не целеустремленностью; министр обороны Каспар Уайнбергер, проницательный и опытный администратор; министр финансов Дон Риган, упорный, не склонный избегать спора; министр торговли Мак Болдридж, эксперт по частному сектору, с острым умом и железной логикой; Джеймс Бейкер, внесший в деятельность министерства финансов во время второго срока президентства такую же изобретательность, какую он проявил в качестве шефа штата советников Белого дома в первые четыре года президентства Рейгана.
Ни один из этих членов кабинета не относился и не относится к числу "поддакивающих". Напротив, обычай Рейгана вести дела "коллегиально" поощрял откровенное изложение мнений на заседаниях кабинета, а президент, выслушивая различные точки зрения, затем направлял обсуждение к основным моментам. (Непредсказуемость современной американской политической истории состоит в том, что один из наших наиболее консервативных президентов пришел к власти после одного из наиболее либеральных. Президент Рейган в течение ряда лет прошел путь от либерального демократа к консервативному республиканцу. Несмотря на это, его уважение к Франклину Рузвельту не уменьшилось. Я часто думал, что если бы не политический фурор, который могло бы это вызвать, то портрет Рузвельта мог бы висеть на стене кабинета Рейгана в течение всех этих лет. Рейган считал, что Франклин Рузвельт спас свободные институты страны в период 30-40-х годов. Кроме того, он делегировал полномочия людям, которым он доверял, сосредоточив свое внимание на основных вопросах; и это тот стиль отправления власти, поклонником которого является Рейган. — Дж. Б.)
Заседания кабинета давали президенту единственную возможность получать достаточно широкое представление о деятельности исполнительной власти и поддерживать контакт с ее различными подразделениями.
Для многих членов кабинета эти заседания были единственной возможностью прямого контакта с президентом в течение недели. Отдавая себе в этом отчет, я считал, что роль вице-президента в этих заседаниях должна быть ограниченной. Открытый и прямой доступ в Овальный кабинет давал мне большую возможность излагать свое мнение по любым вопросам и тем самым влиять на политику администрации, не отнимая на это времени, отводимого для заседаний кабинета, и не вынуждая президента высказаться "за" или "против" его вице-президента.
Самые плодотворные беседы с президентом у меня бывали каждый вторник, когда мы наедине, без помощников, встречались за ленчем либо в небольшой комнате, примыкающей к Овальному кабинету, либо, если
Определенной повестки дня для таких встреч у нас не было. Президент часто интересовался конкретными вопросами, которыми я занимался, а если мне предстояла поездка за границу, мы обсуждали то, что он хотел бы сообщить моим зарубежным собеседникам. Ленчи проходили непринужденно, мы касались всех вопросов — от положения в стране до разных пустяков. И неизменно я возвращался в свой кабинет с парой услышанных от него шуток.
Уолтер Мондейл, мой предшественник на посту вице-президента, дал мне такой совет. "Ни в коем случае, — предупредил он, — не берите на себя ответственность за чьи-то прямые обязанности". Он имел в виду постоянные обязанности, относящиеся к конкретным областям деятельности администрации.
При выполнении любого задания исполнительной власти общее правило состоит в том, чтобы никогда не браться за какое-то дело, не имея возможности для его успешного завершения. Полномочия вице-президента в любой области исполнительной власти определяются Белым домом, но границы порой бывают нечеткими. Поскольку Вашингтон — это место, где каждый упорно держится за свою беговую дорожку (и чем ближе к центру власти или к кругам, близким к нему, тем упорнее), то вице-президент, если сочтут, что он заступает за разграничительную линию, может столкнуться либо с аппаратом советников Белого дома, либо с кем-то из членов кабинета.
Одной из лучших (или худших) иллюстраций к тому, что может произойти, когда вице-президент берется за работу, угрожающую чужой дорожке, было то, что случилось с Нельсоном Рокфеллером в бытность его вице-президентом в 1974–1975 годах. Опираясь на свой опыт губернатора штата Нью-Йорк, он надеялся сыграть основную роль в выработке внутренней политики администрации Форда. Но когда его назначили главой совета по внутренней политике при Белом доме, у него очень скоро возникли трения с аппаратом, несмотря на то что он заручился благословением президента Форда. Планы Рокфеллера в области внутренней политики просто не совпадали с планами аппарата советников. Однажды в бытность свою директором ЦРУ я посетил Рокфеллера в его офисе в здании административных управлений, и он минут 20 жаловался на советников Белого дома. "У меня хорошие отношения с президентом, — сказал он, — но этот чертов аппарат скрутил меня по рукам и ногам".
Из этого Рокфеллер вынес урок: положение человека номер один в Олбани [61] не подготовило его к роли человека номер два в Вашингтоне. Он проиграл забег, что и должно было случиться с вице-президентом, преступающим эту невидимую черту.
И все же при наличии четких полномочий и обязанностей я считал, что могу и должен выполнять в области внутренней политики некоторые важные поручения, в том числе:
Пересмотр федеральных норм и постановлений. Одним из своих первых официальных актов в области внутренней политики президент назначил меня председателем специальной оперативной группы по пересмотру постановлений. Это поручение вместе со мной выполняли Джим Миллер из АБУ и мой помощник Бойден Грей. Специальная группа представила свой доклад в августе 1983 года, определив направление политики и внеся конкретные рекомендации об упразднении или пересмотре сотен ненужных постановлений. В качестве председателя этой группы мне удалось довести до конца работу по выполнению одного из основных обещаний выборной кампании 1980 года — уменьшить бюрократический аппарат и облегчить бремя федеральных расходов на шее американского народа.
61
Олбани — столица штата Нью-Йорк. — Прим. ред.
Перекресток
Проект «Поттер-Фанфикшн»
Фантастика:
фэнтези
рейтинг книги
