Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
Шрифт:
• Ставьте себя на место других.
• Будьте инициативны: лично проверяйте реакцию на предполагаемые серьезные решения.
Учитесь на прошлых ошибках
• Осмысление прошлого – наверное, лучшее средство от попадания в ловушку гипертрофированного самомнения. Стив Джобс вернулся в Apple, закаленным опытом своих новых предприятий, и повел себя гораздо осмотрительнее: он уже не пытался создавать новые рынки, а работал с существующими. Азим Премджи в Wipro тоже на собственных неудачах осознал, что компетенции в сфере программного обеспечения нужно развивать постепенно. А Юрген
• Не извлекая уроков из прошлого, мы обрекаем себя на повторение ошибок. Dow Corning переживала спад пять лет, и только после этого топ-менеджмент компании понял: нужно предпринять нечто неординарное. В HSBC (как, впрочем, и вообще в банковской отрасли) каждое новое поколение руководителей, по-видимому, заново узнает, что нельзя совершать приобретения без последующей интеграции и нельзя ссужать деньги тем, кто не может их вернуть.
Секреты умной психологии в двух словах
Прислушивайтесь к тем, чье мнение объективно важно, корректируйте решения, если необходимо, и самое главное – учитесь на собственном опыте. Проведя анализ глупых политических шагов, историк Барбара У. Такман пришла к следующему выводу:
Главная обязанность власти – управлять настолько разумно, насколько это возможно. Ее задача в этом процессе – оставаться в курсе всего происходящего, внимательно относиться к любой информации, сохранять непредвзятость и не поддаваться приступам тупого упрямства, подстерегающим каждого. Когда человек мыслит достаточно объективно и способен понять, что его политика скорее вредит общим интересам, чем служит им, достаточно уверен в себе, чтобы публично признать это, и достаточно мудр, чтобы отменить ее – тогда он достиг вершины [искусства быть лидером]1.
Умное управление рисками
Избегайте прыжков учитесь бегать
Умное управление рисками позволяет избежать трех наиболее типичных рискованных ситуаций при проведении больших грамотных ходов.
• Несбалансированность бизнес-модели. Три измерения – «что», «кто» и «как» – утрачивают согласованность, и, как следствие, возникает потребность в очередном крупном маневре ради восстановления баланса.
• Отсутствие комплементарности (взаимодополняемости) между новыми и существующими компетенциями. Оно делает невозможным максимально эффективное использование накопленного опыта и повышает вероятность неудачи при укоренении новых знаний и навыков в организации.
• Несоответствие процессов внедрения и стиля руководства. Подобная ситуация практически не позволяет создать у сотрудников эмоциональный настрой, необходимый для реализации серьезного решения.
Рассмотрим, как можно снизить эти риски, чтобы совершить стратегический прорыв.
Периодически корректируйте сбалансированность бизнес-модели с помощью большого шага в другом измерении
Три измерения бизнес-модели должны работать согласованно, как показано на рисунке 19.
Хотя каждое из указанных измерений
Ошибки, в том числе отсутствие новых компетенций или чрезмерное развитие одного измерения бизнес-модели за счет двух других, нарушают ее равновесие. Например, очень быстрый рост оставит сферы инноваций и изучения запросов потребителей далеко позади, избыточное сокращение затрат приведет к тому, что измерения инноваций и знания клиентов перестают работать, гипертрофированное внимание к потребителям заставит страдать важнейшие инновации и экономическую эффективность. Иными словами, любой большой шаг при плохом выполнении способен разбалансировать бизнес-модель.
• Для предпринимательства типичным дисбалансом является концентрация усилий на продукте и разработке предложения потребительной ценности в ущерб привлечению клиентов и наладке поставок.
• Для разворачивания производства усилия, затраченные на создание или освоение новых рынков, нередко оборачиваются дефицитом внимания к вопросам эффективности и возможностям цепочки создания стоимости.
• При перепозиционировании усложнение предложения потребительной ценности часто происходит за счет игнорирования связи между запросами и нуждами клиентов и возможностями поставок.
• При реорганизации возможна существенная переориентация на эффективность в ущерб инновациям и глубокому изучению потребителей.
• При реструктуризации наибольшим риском дисбаланса является беспорядочное сокращение затрат, уничтожающие главные элементы уникальности бизнес-модели.
Восстановление равновесия между направлениями инноваций, эффективности и знания потребителей – нелегкая задача. По мере своего развития компании часто колеблются в выборе измерения бизнес-модели. Типичный цикл может начинаться с более глубокого изучения запросов потребителей, чтобы стимулировать валовую выручку за счет планирования роста и разворачивания производства. Далее следует, например, сосредоточить внимание на совершенствовании цепочки создания стоимости с целью повышения прибыли за счет наведения порядка или, если необходимо, восстановления прибыльности. Затем внимание переключается на инновации, и главной задачей становится перепозиционирование предложения потребительной ценности и возобновление роста или вступление в новую игру за счет «подключения» предпринимательства.
В историях Wipro, HSBC и ABB за большими шагами, стимулировавшими рост (вступлением в новую игру, планированием или возобновлением роста) следовали либо наведение порядка, либо неудача, вызванная очередной попыткой повысить валовую выручку. Apple и Dow Corning удались две-три такие попытки – но лишь после почти десятилетней полосы неудач, конец которой положили действенные меры по восстановлению прибыльности. В общем можно сказать, что умный крупный маневр, который необходимо предпринять вслед за периодом роста доходов, – это корректировка сбалансированности бизнес-модели. Иногда перед очередным большим шагом по стимулированию роста валовой выручки требуется наведение порядка.