Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Робертсон Брайан

2. Долой иерархию

Хорошая конституция бесконечно лучше, чем лучший из деспотов.

Томас Бабингтон Маколей. Мильтон

«По статистике, когда город увеличивается вдвое, объем инноваций или производительности на каждого жителя возрастает на 15 %. Но когда увеличивается компания, объем инноваций или производительность на каждого сотрудника обычно падает».

Эту удивительную статистику привел мне человек с коротко подстриженными темными волосами, который на деловой конференции пару лет назад накинулся на меня с вопросами, едва я закончил выступление. Многие слушатели пришли

в деловых костюмах; этот человек был в джинсах и футболке, но в нем чувствовался внутренний накал, который контрастировал с непринужденным стилем одежды.

«Так вот, – продолжал мой собеседник, – я бы хотел узнать, как создавать организации, которые будут больше похожи на города, чем на бюрократические корпорации».

Незнакомец еще минут десять засыпал меня вопросами. «Вы думаете, холакратия на это способна?» Я ответил утвердительно. «А какая самая крупная компания из всех, с кем вы сотрудничали? Сколько предприятий пользуются холакратией?» Я старался отвечать на все его вопросы, но поглядывал на часы, потому что опаздывал на следующее мероприятие. Наконец завершив разговор, я поспешил дальше по коридору и только тут сообразил, что так и не спросил имени собеседника и не выяснил, почему тема его настолько интересовала.

Позже в тот же день, когда я занял свое место в зале, чтобы послушать основной доклад конференции, я с удивлением увидел, как на сцену под бурные аплодисменты поднимается мой недавний собеседник. Оказалось, что это Тони Шей – скромный генеральный директор онлайн-магазина Zappos, автор книги «Доставляя счастье» и один из самых нестандартно и инновационно мыслящих лидеров в современном деловом мире.

Мы с Тони продолжили общение на конференции, и он поделился со мной своими стремлениями. «Zappos растет, – отметил он. – У нас уже полторы тысячи сотрудников, и нам нужно масштабироваться так, чтобы не потерять предпринимательскую корпоративную культуру и не погрязнуть в бюрократии. Поэтому я думаю над тем, как управлять Zappos по образцу города».

«Да!» – воскликнул я, радуясь тому, что кто-то разделяет мой интерес к таким вопросам. Мы поговорили о том, чем бюрократическая организация в компании отличается от самоорганизации жителей города. В городской среде люди совместно используют пространство и локальные ресурсы, осознавая территориальные границы и ответственность. Конечно, существуют законы и органы власти, которые надзирают за исполнением этих законов, но все же у горожан не стоит над душой начальник. Если бы всем жителям города нужно было по любому решению получать одобрение сверху, город быстро перестал бы функционировать. Однако в наших компаниях придерживаются совсем другого организационного принципа.

Как распределять полномочия?

Аналогия, которую провел Шей, иллюстрирует критически значимый вопрос, вставший передо мной, когда я занялся разработкой новой, более гибкой и восприимчивой операционной системы для организации: как сделать так, чтобы организация могла фактически самоорганизоваться?

Еще одна моя любимая метафора для того, чего я стремлюсь достичь в организации, это всем знакомая система – тело человека. Удивительное человеческое тело для эффективного и производительного функционирования пользуется не вертикалью власти, а распределенной системой управления – сетью автономных самоорганизующихся структур, распределенных по всему телу. Каждая из этих структур – клетки, органы, системы органов – способна воспринимать сигналы, обрабатывать их и формировать ответы. Каждая обладает своими функциями и необходимой автономностью для того, чтобы самоорганизоваться для осуществления этих функций.

Подумайте о том, какое количество информации ежесекундно обрабатывает ваше тело. Это поразительно. Но могло бы тело каким-либо образом функционировать, если бы обработка всей информации была централизована

и сосредоточена на вершине, в сознательном мышлении? Представьте, например, что лейкоциты, обнаружив заболевание, должны были бы отправлять информацию в мозг и ждать, пока вы разрешите им запустить производство антител. Или что надпочечники, почувствовав, что вы реагируете на опасность, дожидались бы от вас осознанного распоряжения, чтобы выделить адреналин, который нужен вам для бегства или сопротивления. Ни к чему хорошему это бы не привело. Однако именно такого функционирования мы ожидаем от организаций.

Более прогрессивно мыслящие лидеры в современной корпоративной культуре прекрасно осознают недостатки вертикальной прогнозно-контрольной парадигмы. Они замечают ее ограничения и ощущают ее вредные последствия. Но что делать самоотверженному лидеру, движимому благими намерениями? Зачастую такие руководители стараются наделить подчиненных правами и полномочиями, подобно хорошим родителям, которые предоставляют разумную свободу детям. И сегодня особенно распространено представление, что для совершенствования организации нужны развитые, мудрые, сознательные руководители, которые выступят в роли «хороших родителей».

Недостаток этого подхода мне ясно проиллюстрировала одна пьеса, которую я смотрел несколько лет назад, сочиненная одним из моих любимых авторов в области бизнеса, Барри Ошри. В этой великолепной драме о жизни организаций одна сцена особенно меня впечатлила. Только что уволили любимого руководителя, и один из его подчиненных, сожалея об уходе начальника, спрашивает у коллеги: «И кто же теперь будет нас наделять правами?»

Умышленная ирония этой фразы мне показалась и трогательной, и мудрой. Естественно, когда человек нуждается в том, чтобы его кто-либо наделял правами, это, по сути, позиция бесправной жертвы. И это ярко демонстрирует, какое печальное побочное действие имели начинания такого лидера, руководствовавшегося лучшими побуждениями: героически «наделяя других правами и полномочиями» внутри корпоративной структуры, которая по своей сути лишает сотрудников прав, этот начальник парадоксальным образом заставил подчиненных выступать в роли жертвы.

Как бы ни хотели лучшие руководители нашего времени дать окружающим полномочия и возможность высказывать свое мнение, формальная структура власти в большинстве современных корпораций – это диктатура. Один из наших клиентов отмечал: «С самого начала мы с товарищем, основав компанию, хотели, чтобы она управлялась на принципе равенства, разделяя с сотрудниками все. Но при той структуре, которая была выстроена в нашей компании, при том, как был налажен рабочий процесс, мы все равно «управляли» компанией, следовали организационной схеме, и сотрудники передо мной отчитывались. Мы просто не могли придумать другого подхода, во всяком случае такого, который обеспечил бы надежное функционирование системы».

Когда генеральный директор или другая руководящая структура оказывается истиной в последней инстанции, это ограничивает возможность использовать все напряжения, воспринимаемые в организации, и создает потенциальную точку отказа для способности организации к эффективному самоуправлению. Говоря словами Гэри Хэмела, «если надеть на руководителя королевскую корону, рано или поздно все королевство зашатается». Далее Хэмел также отмечает, что в большинстве случаев «наибольшей властью обладают руководители, наиболее удаленные от деятельности непосредственных исполнителей. И слишком часто решения, принятые на корпоративном олимпе, оказываются неприменимы на местах» [5] .

5

Гэри Хэмел. Сначала увольте начальников. // Harvard Business Review, 2011.