Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Румельт Ричард

У современного образованного человека идея централизованного управления обычно вызывает негативную реакцию, даже тревогу. В принципе не очень понятно, зачем вообще нужны эти игры с централизацией власти, если многие решения, как нам известно, вполне успешно реализуются на децентрализованной основе. Один из главных уроков XX века – самый драматичный во всей истории человечества эксперимент, проведенный в контролируемых условиях, – состоит именно в том, что централизованно управляемые экономики в высшей мере неэффективны. В странах с режимами централизованного планирования – СССР при Сталине и Китае при Мао Цзэдуне – от голода погибло больше людей, чем полегло в годы Второй мировой войны. В Северной Корее люди продолжают умирать от голода и сегодня. В развитых современных экономиках

ежегодно принимаются триллионы децентрализованных решений, приносящих очень неплохие плоды, когда дело касается распределения довольно скудных ресурсов. Например, при росте цен на бензин люди без всякого централизованного планирования начинают активнее покупать автомобили с экономичными двигателями. Или в регионе, пострадавшем от мощного урагана, где требуется дополнительная рабочая сила, чтобы отстраивать и восстанавливать населенные пункты, заработная плата растет без особых распоряжений сверху, активно привлекая людей в эти области.

Однако децентрализованный подход к принятию решений далеко не всесилен. В частности, он не срабатывает, если затраты или выгоды от принятых мер не сказываются непосредственно на децентрализованных субъектах этих действий. Может возникнуть противоречие между затратами и выгодами среди разных организационных единиц или между настоящим и будущим. Конечно, централизованно разработанные процедуры и методы тоже могут быть неэффективными, если, скажем, лица, принимающие решения, не слишком умны, или стараются угодить сразу нескольким группам с разными интересами, или просто сделали неправильный выбор.

Рассмотрим более масштабный пример. В годы Второй мировой войны президент Франклин Рузвельт координировал политическую, экономическую и военную мощь США ради победы над нацистской Германией. В первую очередь он активно использовал производственные мощности страны для поддержки СССР, что помогло Советскому Союзу серьезно ослабить нацистскую военную машину и продержаться до того момента, как американцы высадились в Нормандии. Следующий стратегический аспект, имевший весьма важные последствия, – концентрация огромной доли ресурсов США на победе в Европе. И только потом все оставшиеся ресурсы в полном объеме были переброшены на борьбу с Японией. Стратегия Рузвельта представляет собой показательную модель комплексной долгосрочной координации сил. Ни один из этих важнейших политических курсов не мог бы произрасти из децентрализованного процесса принятия решений, из отдельных, нескоординированных действий Государственного департамента США, Комитета военно-промышленного производства и разных военных ведомств, не говоря уже о многочисленных военачальниках.

В то же время немалые потенциальные выгоды от согласованности действий еще не означают, что централизованная координация всегда нужна и полезна. Координация требует существенных затрат, так как сводит на нет выгоды от специализации – главного экономического преимущества любой четко организованной деятельности. Проще говоря, специализация означает, что все силы брошены исключительно на одно дело, то есть подразумевает отказ от остальных задач и направлений – всего, что мешает, от планов и программ всех других людей и организационных единиц. Любой, кто когда-либо входил в какой угодно координационный комитет, знает, что регулирование отменяет специализацию и мешает многим людям реализовывать свои идеи и планы.

Таким образом, к согласованной политике следует прибегать только тогда, когда выгоды от нее действительно очень велики. Координация непременно потребует немалых затрат, ибо она по-тиранически жестоко обходится как с выигрышными факторами, обусловленными специализацией, так и с другими, более ограниченными деловыми нюансами. Главная заслуга хорошей организации не в том, что она гарантирует связь каждого аспекта деятельности со всеми остальными. Подобный путь приведет вас лишь к замороженному, неспособному к адаптации состоянию, то есть застою. Хорошая стратегия и хорошая организация подразумевают специализацию на нужных видах деятельности и координацию только там, где это действительно необходимо.

Часть вторая

Источники силы

О хорошей стратегии

в самых общих чертах можно сказать: она работает за счет сильных сторон, используя их там, где они оказывают наибольший эффект. В краткосрочной перспективе это может быть решение проблемы или наступление на конкурента с применением правильно подобранной комбинации политики, действий и ресурсов. В долгосрочной перспективе стратегия, как правило, предусматривает мудрое использование политики и ресурсов с целью развития возможностей, которые сыграют главную роль в будущей конкурентной борьбе. В обоих случаях хорошая стратегия представляет собой подход, многократно усиливающий эффективность мер благодаря поиску и применению главных источников силы.

Во второй части книги исследуются основные источники силы, используемые в хорошей стратегии: средства воздействия, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика, инертность, энтропия. Конечно, список этим не исчерпывается – в одну книгу трудно уместить все, что нужно знать о стратегии. Перечисленные источники силы (и трудностей) я отбирал по принципу их универсальности и относительной новизны. Они больше других выходят за рамки бизнес-контекста и применимы к таким сферам, как государственное управление, национальная безопасность и деятельность некоммерческих организаций. Кроме того, они позволяют исследовать специфические вопросы – на мой взгляд, основополагающие, но им до сих пор не уделяли должного внимания.

В последней, пятнадцатой, главе «Собираем все вместе» я обращаюсь к стратегии компании NVIDIA, работающей на рынке трехмерной графики; на ее примере показаны практически все проанализированные мной источники силы. Возможно, некоторым читателям будет удобнее прочитать сначала эту главу, а потом вернуться к предыдущим и уже подробно отдельно исследовать каждый источник силы.

Глава шестая

Средства воздействия

Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом [12] .

12

Формально рычаг представляет собой такой тип преимущества, которое не зависит от контекста, то есть не принадлежит какому-то конкретному механизму функционирования коммерческой структуры, отрасли или ситуации.

Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Конечно, он хорошо знал – хотя и предпочел опустить эту деталь, – что для этого потребуется рычаг длиной в миллиарды километров¹. Но даже с ним Архимед сдвинет Землю на расстояние, равное диаметру одного атома. Учитывая невероятные трудности сего начинания, рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.

Выбейте из арки замковый камень – и вы тут же обрушите всю гигантскую конструкцию. Используйте подходящий момент, как это сделал четвертый президент США Джеймс Мэдисон, заменивший в 1787 году в первом проекте Конституции предложение Эдмунда Рэндольфа о трех ветвях власти идеей о двухпалатном законодательном органе, – и, может быть, станете основателем еще одного великого государства. Когда крупнейшая в мире компьютерная компания постучится к вам в дверь и спросит, не сможете ли вы создать операционную систему для ее нового персонального компьютера, отвечайте сразу: «Конечно!» – и непременно потребуйте, как это сделал Билл Гейтс в 1980 году, оставить за собой право продавать собственный продукт третьим сторонам. Возможно, тогда вы станете богатейшим человеком в мире.