Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Разобравшись с природой хорошей и плохой стратегии, мы перейдем к четвертой главе, отвечающей на закономерный вопрос: «Почему плохих стратегий так много?» В пятой главе «Ядро стратегии» мы проведем анализ ее логической структуры – структуры, которая поможет вам оценивать качество стратегии и послужит проверочным инструментом для выявления плохой стратегии.
Глава первая
Хорошая стратегия – неожиданная стратегия
Первое естественное преимущество хорошей стратегии обусловлено тем, что чаще всего остальные организации ею не обладают и зачастую думают, будто у вас ее тоже нет. Любая эффективная стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата. Но многие компании, как уже
Apple
После того как в 1995 году Microsoft вывела на рынок новую мультимедийную операционную систему Windows 95, Apple вошла в смертельное пике. Этот факт был подтвержден выпуском BusinessWeek от 5 февраля 1996 года, разместившим на обложке известный всему миру логотип Apple в качестве анонса своей передовой статьи, вышедшей под разгромным названием «Падение американского идола».
Исполнительный директор Apple Гил Амелио изо всех сил старался удержать компанию на плаву в мире абсолютного господства персональных компьютеров, работавших на базе операционной системы Windows и использовавших процессоры Intel. Он провел масштабное сокращение штатов. Реорганизовал выпуск многочисленной продукции Apple, выделив четыре основные группы: персональные компьютеры Macintosh; информационная бытовая электроника; принтеры и периферийные устройства; альтернативные платформы. К двум имеющимся подразделениям, операционных систем и разработки новейших технологий, добавил новое – интернет-услуги.
Тем временем журнал Wired опубликовал статью «101 способ спасти Apple». В числе прочего компании предлагалось: «продать себя IBM или Motorola», «начать щедро инвестировать в разработку Newton»; «активнее использовать свое преимущество на рынке услуг для начальной и средней школы». Аналитики Уолл-стрит настоятельно рекомендовали Apple пойти на сделки с Sony и Hewlett-Packard, возлагая большие надежды именно на этот путь.
Оставалось два месяца до полного банкротства, когда в сентябре 1997 года Стив Джобс, основавший Apple в 1976 году и впоследствии уволенный из нее, согласился вернуться в восстановленный совет директоров и занять пост временного главы компании. Самые верные поклонники оригинальных компьютеров Macintosh пришли в полный восторг, но деловой мир в целом отреагировал на это событие весьма сдержанно.
Однако уже через год ситуация в Apple радикально изменилась. Многие наблюдатели ожидали, что Джобс сосредоточит внимание на разработке технологически сложных продуктов или постарается заключить сделку с Sun, но он не сделал ни того ни другого. Его решения и действия были одновременно простыми и совершенно неожиданными. Прежде всего он сократил Apple до масштабов и объемов производства, соответствовавших новым реалиям компании, то есть ее статусу узкоспециализированного производителя, работающего на чрезвычайно конкурентном рынке персональных компьютеров. Иными словами, он урезал Apple до основной базы, которая пока еще имела шанс выжить.
Умело сыграв на сомнениях Билла Гейтса, опасавшегося, что крах такого конкурента негативно скажется на исходе тогдашней борьбы Microsoft с Министерством юстиции США [2] , Стив Джобс убедил его инвестировать в Apple 150 миллионов долларов. Далее Джобс прекратил выпуск четырнадцати моделей настольных компьютеров, оставив всего одну. Отказался от всех портативных и карманных устройств в пользу одной модели ноутбука. Полностью завершил производство принтеров и прочих периферийных устройств. Сократил многих инженеров-разработчиков и ограничил сами разработки программного обеспечения. Резко уменьшил число дистрибьюторов и отказался от услуг пяти из шести общенациональных сетей розничной торговли, ранее обслуживавших Apple. Практически полностью прекратил производство в США, переместив его за границу, в частности на Тайвань. Благодаря упрощенной линейке продуктов, выпускаемых в Азии, Джобс более чем на 80 % сократил уровень производственных мощностей компании. Он наладил продажу продуктов Apple непосредственно потребителям через новый интернет-магазин, поэтому дистрибьюторов и дилеров стало еще меньше.
2
Имеется
Самым замечательным в этой стратегии спасения была ее несомненная очевидность – ведь многие из перечисленных мер входят в любой справочник для начинающего предпринимателя, и все же большинство решений Джобса восприняли как нечто совершенно неожиданное. Каждому ясно: чтобы вывести компанию из состояния финансового краха, в ней нужно максимально все упростить, сократить и свести к сути, с которой все когда-то начиналось. Конечно, Apple нуждалась в модернизированных версиях офисных программ Microsoft, совместимых с ее процессорами. Несомненно, стратегическая модель компании Dell – азиатская производственная база, система прямых продаж и отсутствие складских помещений, отрицательный оборотный капитал – мечта любого игрока современного компьютерного рынка. И наконец, вполне объяснимо, почему Джобс отказался от разработки новых операционных систем, ведь он принес с собой в Apple из NeXT лучшую в отрасли систему.
Мощь стратегии Джобса в том, что она, благодаря применению целенаправленного и скоординированного набора мер, была строго нацелена на решение главной проблемы. Глава Apple не делал громких заявлений об амбициозных целях, не прожектерствовал о доходах и прибыли, не разглагольствовал об особой миссии компании. Сокращая специалистов и сворачивя производство, Джобс не крушил все вокруг в безумном угаре; нет, он действовал целеустремленно и принципиально, перекраивая бизнес-логику, существовавшую до этого в его отрасли. Он по-новому взглянул на концепцию упрощенного ассортимента и систему ограничения количества торговых точек.
Когда в мае 1998 года меня пригласили в качестве консультанта помочь Apple заключить сделку с Telecom Italia, у меня появилась возможность лично расспросить Стива Джобса о его уникальном подходе к радикальному изменению ситуации. Суть своей идеи он изложил предельно кратко, всего в нескольких предложениях.
Поскольку наш ассортимент был слишком сложным, компания теряла жизненно необходимые денежные средства. Знаете, однажды приятельница попросила меня помочь ей выбрать компьютер Apple. Она никак не могла разобраться, чем отличаются разные модели, и, признаться, я не смог ей ничего посоветовать. Еще меня ужаснуло, что ни один наш ПК не стоил дешевле двух тысяч долларов. Сегодня мы заменяем все настольные модели одной-единственной – Power Mac G3. Оставляем лишь одну розничную сеть и отказываемся от услуг остальных пяти, так как для удовлетворения их требований нам пришлось бы выпускать слишком много моделей в слишком многих ценовых категориях со слишком большой торговой наценкой.
Надо признать, столь четко сфокусированные меры никак не назовешь нормой для ИТ-индустрии. За полтора года до описываемых мной событий я принимал участие в одном крупномасштабном исследовании стратегий, используемых в электронной промышленности всего мира. Финансировала проект компания Andersen Consulting. Я тогда работал в Европе и провел беседы с двадцатью шестью руководителями высшего звена – главами подразделений и компаний из сферы электроники и телекоммуникаций. План моего опроса был предельно прост: я обращался к респонденту с просьбой назвать основного конкурента. Затем спрашивал, как именно эта компания стала лидером, и просил высказать собственную теорию об эффективных методах достижения данной цели. И в заключение просил описать стратегию, которую реализовывала на тот момент компания моего собеседника.
Большинство опрошенных мной руководителей без малейших колебаний описывали стратегию конкурента – лидера отрасли. Каждый раз мне приходилось выслушивать практически одну и ту же историю: в какой-то момент в прошлом в отрасли произошли некоторые изменения в спросе или технологиях, то есть обнаружилось стратегическое превосходство, иначе говоря, открылось так называемое окно возможности. И вот нынешний лидер конкуренции, первым заметив это, ловко воспользовался ситуацией. Причем совсем не обязательно он был первым, кто так делал, но он всегда оказывался первым, кто делал это правильно.