Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Человек не в состоянии полностью управлять мыслительным процессом. Это остро осознаешь, когда тщетно пытаешься не заставить себя не думать об опасности, болезни или смерти [26] . Наши мысли по большей части непроизвольны, они просто приходят к нам в голову, что во многом объясняет, почему руководители, выдвигая очередные идеи и вырабатывая стратегии, не уделяют должного внимания внутреннему процессу их создания и не подвергают его дальнейшей проверке.
В третьей части книги описаны некоторые способы мышления, призванные помочь вам создавать лучшие стратегии. В шестнадцатой главе «Наука стратегии» прослеживается аналогия между стратегией и научной гипотезой. Обе представляют собой скачки индуктивного мышления, и обе нуждаются в логической и эмпирической проверке, чтобы человек мог убедиться в их достоверности. В главе семнадцатой «Думайте!» анализируются конкретные методы, которые принесут пользу, если вы готовы расширить границы своего сознания, чтобы лучше разбираться в стратегии, и намерены подвергать свои идеи глубокой обоснованной критике. Цель
26
См., например, сборник по социальной психологии «Непроизвольные мысли»: Unintended Thought / Eds. James S. Uleman, John A. Bargh. New York: Guilford Press, 1989.
Глава шестнадцатая
Наука стратегии
Хорошая стратегия строится на функциональных знаниях: что работает, что не работает и почему так происходит. При этом общедоступные функциональные знания, без сомнения, важны, но в силу своей открытости редко имеют решающее значение. Наиболее ценные функциональные знания считаются частной собственностью компании и доступны только ограниченному кругу людей.
Организация создает «банки» внутриведомственных функциональных знаний путем активного изучения и исследований в выбранной ею области деятельности, используя для этого одну из концепций теории познания, известную как эмпиризм. Каждая хорошая стратегия зиждется на базе таких знаний, собранной с огромным трудом, и каждая новая стратегия предоставляет очередную возможность пополнить их запас. Говоря языком науки, новая стратегия – это гипотеза, а ее реализация – научный эксперимент. Как только появляются результаты, хороший руководитель эмпирически, то есть на опыте, узнает, что работает, а что нет, и корректирует свою стратегию с учетом этих новых знаний.
Стратегия есть гипотеза
Стоя в цехе размером с хороший ангар, где компания Hughes Electronics конструирует свои спутники, я с восторгом и изумлением рассматриваю огромный спутник связи. Махина блестит и мерцает, словно гигантский драгоценный камень; каждый ее компонент изготовлен с поражающей воображение изысканной точностью. Этот цех – настоящий храм современной науки; а огромное устройство в нем воплощает все ценнейшие навыки и знания моей цивилизации. В нем объединены технологии механики орбитального полета, солнечной энергии, трехосной ориентации и сложнейших вычислений, а также приема, усиления и излучения электромагнитных волн над целыми континентами. И все это гармонично сплетено в единую рабочую систему, которая десятилетиями самостоятельно, без участия человека, будет кружить по стационарной орбите высоко над Землей.
Hughes Electronics пригласила меня, чтобы я помог ее управляющим создать стратегию бизнеса. Компания разрабатывает и строит спутники связи, спутники-«шпионы», ракетные комплексы и прочую сложнейшую аппаратуру для аэрокосмической отрасли. Мои клиенты в основном инженеры, которые благодаря своему таланту выполнять задачи, организовывать и направлять деятельность других технических специалистов выросли до руководящих должностей.
Для начала я предложил им рассмотреть разные примеры конкурентоспособных стратегий. Затем, спустя месяц, мы провели небольшое исследование отрасли спутниковой связи. На сегодняшнем занятии я решил детальнее обсудить с группой проблему выработки стратегий для разных структурных подразделений. Но пока наша дискуссия вызывает у людей лишь нарастающее чувство раздражения. Например, Барри, квалифицированный инженер и опытный руководитель, выражая мнение сразу нескольких участников, сердито говорит: «Все эти разговоры о стратегии – полная чушь. Да бросьте вы, ради бога! В этом деле нет четкой теории. В данном случае ведь от нас требуется найти способ определить, что произойдет, если мы выполним план А, и почему это лучше того, что случится при реализации плана Б. Тогда мы и поймем, какая стратегия эффективнее. Вообще мы все тут неплохо поднаторели в планировании. Без него крупную авиационно-космическую систему не построить. Но все эти разговоры о стратегии кажутся мне совершенно бессмысленными».
Мне отлично понятны чувства Барри. Я сам был когда-то на его месте и знаю, что инженер никогда не станет конструировать мост, который не сможет выдержать нагрузку. Любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности. Я по себе знаю, что означает быть осторожным; как манипулировать тысячами компонентов и принимать множество конкретных решений, заставляя систему работать четко и слаженно. Мне хорошо известно, как невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством; и где нередко даже спустя год никто не может с уверенностью сказать, что это был действительно правильный выбор.
Я лихорадочно роюсь в голове в поисках ответа Барри и в итоге решаю провести аналогию между бизнес-стратегией и наукой.
Откуда берутся научные знания? Вам хорошо известен этот процесс. Хороший ученый подходит к самому краю знания, а затем выходит за его пределы, выдвигая гипотезу о том, как обстоят дела на той стороне Луны, на неизведанной территории. Если ученый старается не приближаться к краю,
Хорошая деловая стратегия тоже связана с тем, что находится на грани известного и неизвестного. И тут, как и в науке, именно конкуренция толкает людей к краю, к границе знаний и за нее. Только там можно найти реальные пути для опережения конкурентов. Иного не дано. Только так на вы поймете, насколько реально тревожное чувство неопределенности – предчувствие возможности.
В науке новая гипотеза подвергается проверке исходя из уже известных законов и накопленного опыта. Не противоречит ли она основным принципам или результатам прошлых экспериментов? Если гипотеза проходит первую проверку, ученый разрабатывает тест в реальных условиях – это называется научным экспериментом – и проверяет ее еще раз.
Мы тоже сначала проверяем, как наше представление о новой стратегии соотносится с давно устоявшимися принципами и накопленными знаниями о бизнесе. И если оно с честью преодолевает все препоны, мы испытываем его еще раз и смотрим, что произойдет.
Если мы действуем на самом краю общедоступных знаний, на границе изведанной территории, то рассчитывать на гарантированно успешную стратегию – все равно что просить ученого выдвинуть гарантированно верную гипотезу. Довольно безнадежная затея. Задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как задача предложить достоверную научную гипотезу. Основные отличия в том, что большинство научных знаний в целом носят общий характер, а при разработке стратегии вы имеете дело с накопленными знаниями и опытом именно в своей области бизнеса, который включен в конкретную отрасль, непохожую на другие.
Как вы сами говорите, в конечном итоге хорошая стратегия описывает то, что сработает и принесет желаемый результат. Это не какие-то безумные теории, а обоснованное суждение, базирующееся на реальных знаниях. Вряд ли можно найти группу, которая знает о вашем бизнесе больше, чем вы, люди, к которым я сейчас обращаюсь.
Моя речь помогает вывести ситуацию из тупика. После непродолжительного обсуждения группа начинает работать с предложенной мною концепцией, что стратегия представляет собой гипотезу, то есть обоснованное предположение, что и как будет функционировать в тех или иных конкретных условиях. Спустя некоторое время даже Барри пытается сформулировать свою точку зрения: «Я думаю, мы в нашем бизнесе могли бы сделать то и то…»
Когда инженеры решают чисто дедуктивным методом ту или иную задачу, требующую большой точности, они называют этот процесс верчением рукоятки. Имеется в виду, что это, конечно, тяжелый труд, но характер и качество результата в конечном итоге зависят прежде всего от качества механизма (выбранной дедуктивной системы), а не от опыта человека, вращающего рукоятку. Впоследствии, обдумывая наш разговор, я понял: моя группа ожидала, что выработка стратегии тоже будет этаким упражнением по верчению рукоятки. Они рассчитывали, что я вложу им в руки некий «логический механизм», который они смогут использовать при планировании, а также четкую систему для выработки прогнозов и конкретных мер.
Просвещение и наука
Если новые идеи и новое понимание стратегии не нужны, то можно ограничиться одним логическим выводом. Бывают случаи, когда результаты нас вполне удовлетворяют, и понимаешь, что никаких новых возможностей и никаких новых рисков уже не возникнет. Тогда логичный ответ на вопрос о стратегии предельно прост: «Так держать! Делать все то, что делали раньше». Однако в эпоху перемен такое случается крайне редко. В постоянно меняющемся мире хорошая стратегия непременно должна включать в себя компонент предпринимательства. Иными словами, она должна опираться на идеи или интуитивное представление о новых комбинациях ресурсов, которые позволят компании бороться с новыми рисками и использовать новые возможности.
Отношение к выработке стратегии как к упражнению по верчению рукоятки чревато одной серьезной проблемой. Системы дедуктивного мышления и вычислений неспособны генерировать новые интересные идеи, как бы старательно и долго вы ни крутили рукоять. Даже в чистой математике дедуктивная система в ее наивысшем проявлении, то есть система, формулирующая и доказывающая интересную новую теорему, представляет собой творческое, а не механическое действие.
Когда к выработке стратегии относятся как к задаче на дедуктивное мышление, изначально предполагается, что все, что для этого надо знать, уже известно, достаточно логических умозаключений и механических вычислений. Дедукция, как и вычисления, применяет конкретный фиксированный набор логических правил к фиксированному набору известных фактов. Например, зная закон всемирного тяготения Ньютона, любой человек может сделать логический вывод относительно времени обращения Марса вокруг Солнца (то есть рассчитать его). Имея на руках данные о затратах и мощности танкеров, трубопроводов и нефтеперерабатывающих заводов, можно оптимизировать поток сырой и переработанной нефти в рамках крупной нефтяной компании. Если все, что надо знать, уже известно, решение задачи действительно сводится к верчению рукоятки.
Исходная предпосылка, будто все важные сведения уже известны или их можно без труда получить, обратившись к соответствующему надежному источнику, на корню убивает атмосферу новаторства. Именно эта предпосылка душит перемены в традиционных обществах и блокирует улучшения в организациях, свято уверовавших, что их путь – наилучший из всех возможных. Чтобы выработать жизнеспособную стратегию, необходимо отказаться от комфорта и безопасности чистой дедукции и не побояться погрузиться в темные воды индукции, аналогий, суждений и интуитивных предположений.