Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Метод выделения ядра
Ядро представляет собой список, напоминающий нам, что хорошая стратегия включает в себя как минимум три основных компонента: диагностику ситуации, выбор общей направляющей политики и выработку согласованных мер. Концепция ядра определяет логику стратегии – это ее «скелет», основа основ. Стратегия должна указывать направление исходя из правильно поставленного диагноза, без которого невозможно оценить даже собственный выбор общей направляющей политики, не говоря уже о чужом выборе. Кроме того, хорошая стратегия должна преобразовать общую направляющую политику в набор скоординированных действий, нацеленных на ключевые точки влияния в той или иной ситуации. (Концепция ядра и его элементы
Когда вас посещает удачная мысль и вы начинаете понимать, что надо делать в той или иной сложной ситуации, не думайте, будто в этой идее и заключается окончательная полномасштабная стратегия. Сиюминутная мысль скорее напоминает молнию, ударяющую в один из трех основных элементов ядра. Например, в элемент реального действия – как в случае, когда участник нашего семинара предлагал установить в видеоплеерах TiVo диски меньшего объема. Или в элемент общей направляющей политики, как в случае с предложением сместить фокус внимания на сегмент кабельного телевидения. Молния озарения может ударить и в элемент диагностики, как в случае с участником, увидевшим в TiVo и предмет обожания, и источник постоянного раздражения.
В таких ограниченных идеях нет ничего плохого. Мы не можем жестко контролировать мыслительный процесс, в результате которого рождаются наши умозаключения; в принципе мы должны быть счастливы, что он вообще работает. Однако концепция ядра напоминает нам, что стратегия представляет собой нечто большее, чем односторонняя идея. Стратегия – это внутреннее согласованное обоснование, сделанное на основе фактов, выявленных в ходе диагностики; оно приводит к появлению общей направляющей политики, которая, в свою очередь, дает возможность приступать к действию. Иными словами, концепция ядра напоминает нам о необходимости расширить границы мыслительного процесса, непременно включив в него три обязательных элемента.
Некоторые предпочитают начинать выработку стратегии с действия. Лично я так не поступаю, поскольку привык ставить во главу угла проблему. Обычно я достигаю хороших результатов, если сначала диагностирую ситуацию, затем разрабатываю направляющую политику и определяю конкретные действия. В большинстве случаев клиент хочет, чтобы консультант первым делом оценил выработанный им курс действий либо дал совет, как ему поступить. В целях страховки я почти всегда тщательно анализирую ситуацию и только потом даю рекомендации.
Метод «Решение проблемы»
Многие попытки разработать хорошую стратегию проваливаются из-за отсутствия правильного диагноза. Поэтому было бы неплохо иметь в своем арсенале своего рода умственный «инструментарий», помогающий двигаться в обратном направлении: от направляющей политики в область диагностики и анализа фактов. В этом процессе нет ничего сложного, следует только понимать, что это может и должно быть сделано.
Обычно о стратегии думают с точки зрения действия: стратегия – это то, чем занимается организация. Но стратегия также включает в себя подход к решению проблем и сложных задач. Выявив все трудности и препятствия, вы получите более четкую картину и сможете воспользоваться моделями уже существующих и потенциальных стратегий. Самое главное – понять, что, изменив угол зрения, можно внести радикальные перемены в весь сложный комплекс эффективной стратегии. Для этого достаточно сместить фокус внимания с того, что делается, на то, почему делается.
Применить метод «Решение проблемы» к ситуации TiVo – значит выявить конкретные препятствия, которые пытается преодолеть компания. С чисто технической точки зрения она хочет, чтобы клиенты, записывая любимые телепрограммы, могли опускать рекламу. Как известно, существуют другие способы решения этой задачи, конкурирующие с предложением TiVo: обычные видеомагнитофоны, услуги «видео по запросу», аренда и продажа DVD с записями, например целых сезонов сериалов без рекламы.
Немного сместим точку зрения. И сразу нащупаем главную проблему TiVo, которая заключается в том, что успех ее телеприставки в значительной мере зависит от поставщиков контента. Такие компании, как Comcast, Time Warner, DirecTV и EchoStar, предлагают приставки в одном пакете с услугами телевещания. Телеприставки как минимум обеспечивают доступ к базовым и дополнительным каналам, услуге «видео по запросу» и любой другой интерактивной услуге. Оборудование включает – как правило,
Монополистические компании, использующие пакеты услуг для ограничения конкуренции, – давняя история из сферы антимонопольной деятельности. Об этом свидетельствует политика IBM, региональных телефонных компаний, Microsoft. Пока кабельные операторы-монополисты имеют возможность объединять свои предложения в пакеты, компаниям-аутсайдерам крайне трудно повысить ценность услуг для клиентов. Таким образом, смещение угла зрения в эту сторону приводит нас к выводу, что TiVo следует меньше тратить на маркетинг и больше – на юридическую борьбу за изменение структуры отрасли. В этой борьбе у компании значительно больше шансов заполучить важных и крупных союзников.
Метод «Создать и уничтожить»
Совсем несложно избавиться от привычки останавливаться на первом принятом решении. Для этого надо пробовать искать другие идеи и стратегии. Однако в большинстве случаев, когда вы просите управляющих подумать над альтернативными вариантами, они лишь предлагают пару решений, незначительно дополняющих первоначальное. Создается впечатление, что люди, сознательно или неосознанно, сопротивляются самой мысли иметь несколько надежных стратегий. Некоторые даже прибегают к искаженной аргументации – известной логической уловке, получившей название «соломенное чучело». Кто-то, немного доработав первый вариант, включает ничего не значащие положения типа «возможность ухода с рынка» или «активизация исследовательской деятельности», которые являются общими местами в любой коммерческой ситуации. На эту ерунду тратят массу времени, вместо того чтобы сразу отреагировать на конкретные нюансы своего бизнеса.
Новый вариант появляется вследствие пересмотра фактов, он должен быть нацелен на устранение недостатков любой ранее разработанной альтернативы. Для создания более качественной версии нужно «уничтожить» всех ее предшественников. Следует приучать себя добровольно выискивать недостатки в собственных разработках и выставлять напоказ все просчеты и внутренние противоречия. Поэтому я и назвал этот метод «Создать и уничтожить».
Уничтожать собственные идеи – дело не из легких и приятных. Чтобы критиковать свое творение, требуется присутствие духа. Например, я, как правило, полагаюсь на мнение уважаемых мной людей, но только делаю это не совсем обычным способом: я мысленно обращаюсь к «экспертной комиссии, которая всегда и во всем сопровождает меня. В эту виртуальную группу помощников входят люди, чье мнение для меня особенно ценно. При необходимости я затеваю с ними внутренний диалог, в ходе которого критикую все появляющиеся в голове заключения – это хорошо стимулирует мыслительный процесс и помогает рождать новые идеи. Все это я проделываю перед тем, как представить свое предложение уже не виртуальным, а во плоти и крови специалистам – экспертам или клиентам.
Надо сказать, данный прием отлично работает, потому что мы все большие знатоки в деле распознавания и понимания личностных характеристик других людей. Если вы будете каждый раз представлять себе, как общепризнанный эксперт мог бы отреагировать на ту или иную проблему, это станет для вас более богатым источником конструктивной критики и полезных советов, чем абстрактные теории или схемы.
В мою личную виртуальную экспертную комиссию входят уважаемые руководители, под чьим началом я трудился, люди, которые меня учили и готовили к профессиональной деятельности, коллеги, с которыми я работал на протяжении многих лет, а также несколько мыслителей и ученых, чьи системы взглядов мне хорошо знакомы по их трудам и биографиям. Когда я сталкиваюсь с новой проблемой или меня впервые посещает любопытная догадка, я мысленно обращаюсь к ним и спрашиваю: «Что не так? Что бы вы сделали в этом случае?»