HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Хан Надим

На протяжении всего жизненного цикла сотрудника сложные методики на основе искусственного интеллекта и технологий машинного обучения выявляют проблемы и предлагают способы их решения в том, что касается обратной связи, опирающейся на вовлеченность, поддержки управления производительностью и рабочими процессами, обсуждение результатов работы, а также отслеживания и рекомендаций, связанных с вознаграждением. Они подкрепляются данными и аналитическими прогнозами, которые могут сэкономить организациям довольно много времени и средств.

Сильная сторона этого подхода заключается в том, что данные, полученные такими методами, помогают понять, что

и почему нужно делать – то есть речь идет о принятии более обоснованных решений на основе фактов, которые могут предоставить новые технологии.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ: ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ НАВЫКАХ

В то время как опыт сотрудников сосредоточен на эмоциональном аспекте и влиянии организационных трансформаций, дискуссии на тему автоматизации, инициированные бизнесом, указывают на явную необходимость определиться с подходом, который бы оптимально сочетал автоматизированную работу и работу, которую выполняет человек. Схема 1.3 описывает этот процесс, а также некоторые ключевые соображения и вопросы, на которые стоит обратить внимание.

Схема 1.3. Переосмысление трудовых функций в автоматизированном и нестабильном мире

Равин Джесутасан и Джон Будро считают, что этот процесс пересмотра работы в связи с автоматизацией состоит из двух основных этапов: разбора трудовой функции на составляющие c оценкой рентабельности повышения производительности (return on improved performance, ROIP) и подбор оптимального сочетания автоматизированной работы и работы, выполняемой человеком, исходя из доступных способов автоматизации и того, заменит она сотрудника полностью, частично или потребует обновления его обязанностей [7] .

7

Джесутан Р., Будро Д. Реинжиниринг бизнеса: Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

Если прислушиваться к средствам массовой информации, может создаться впечатление, будто существует реальная угроза массовой замены работников автоматами. С нашей точки зрения, масштаб этих перемен переоценивают. Разумеется, однообразные повторяющиеся задания и виды работ будут заменяться новыми технологиями и автоматическими процессами – но не сами трудовые функции. Тем не менее они потребуют перестройки, выполняемые обязанности могут быть объединены, изменены, некоторые должности исчезнут – но одновременно, по мере преобразования процессов и методов, будут появляться новые.

Какие бы новые должности ни возникли, три основных аспекта работы (см. схему 1.4) останутся неизменными:

 Работа, которую нужно выполнять. Речь идет о самых разных видах работы – о полностью автоматизированных процессах, о растущем объеме работы, выполняемой с применением различных устройств, о частично автоматизированной работе и об интеллектуальной работе, которой занимаются люди (хотя возможность автоматизировать и эту деятельность все больше и больше исследуют).

 Рабочее место, где выполняется работа. С развитием технологий потребность

в определенном фиксированном рабочем месте подвергается переоценке – в зависимости от того, где и когда должна быть сделана работа, изменяются способы ее выполнения и расположение рабочих мест.

 Работники, которые выполняют работу. Это сотрудники, занятые полный или неполный рабочий день, фрилансеры, временные работники, специалисты различных сервисов, предоставляющие свои услуги по запросу компании. Для управления этой «совокупной рабочей силой» и налаживания взаимодействия директорам компаний, руководителям и самим сотрудникам нужно будет научиться иначе организовывать свою работу.

Схема 1.4. Аспекты работы

Изменения в характере работы, рабочей силе и рабочих местах теснейшим образом взаимосвязаны. Перемены в одной из этих областей могут иметь и для сотрудников, и для работодателей важные последствия, о которых раньше никто не задумывался. То, какой в итоге окажется работа будущего, не предрешено, поскольку все пытаются понять, что это будет значить именно для их организации, сотрудников и развития кадрового потенциала. Как жаль, что нет одного решения, подходящего для всех!

Поток данных и знания, которые могут быть получены с их помощью, позволят организациям предугадать, что нужно сделать, уточнить стратегию развития и убедиться, что сотрудники настроены на достижение успеха. Данные – это топливо, которое даст жизнь новым идеям и поможет выявить возможности для кадровой службы стать неотъемлемой частью стратегического будущего.

НОВЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРУКТУРЫ

На протяжении многих лет организации искали чудодейственное средство, которое преобразовало бы их операционную модель и структуру с точки зрения эффективности и/или доходности. Современные организационные проблемы связаны с тем, что действующие структуры изначально были созданы для работы в условиях стабильности, предсказуемости и контроля – а это не те черты, которые способствуют цифровым или бизнес-трансформациям.

Требования, которые предъявляются к организационной структуре сегодняшнего – и завтрашнего – дня, вращаются вокруг необходимости обеспечить гибкость, скорость и оперативное реагирование. Для достижения максимального конкурентного преимущества нужно быстро разрабатывать и внедрять инновационные решения. Технологии развиваются с такой скоростью, что сотрудники организации не всегда воспринимают их настолько быстро и позитивно, как хотелось бы. Структуры организации должны отвечать требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня, иначе конкурентное преимущество может быть потеряно.

В результате возникает целый ряд новых задач, связанных с построением организации, начиная с операционной модели и заканчивая внедрением подходящих технологий для новых сотрудников и рабочих мест. При разработке организационной структуры данные должны играть ключевую роль, чтобы полученные с их помощью факты и оценки вызывали такое же доверие, как и «мнения экспертов», которые всегда высказываются во время реорганизаций. Задайте себе вопрос: «Почему у нас в компании было так много реструктуризаций?» – и ответом будет: «Потому что у нас не получилось сделать все как надо с первого раза!»