HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

Осовицкая Нина А.

• Попытка: какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства.

• Сделка: какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение.

Действующие сотрудники

• Первые впечатления: каковы они; существует ли расхождение между впечатлениями о компании «извне» и «изнутри».

• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.

• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.

• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.

Бывшие сотрудники

• Текучесть:

каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.

• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.

• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.

Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».

Евгения Черкашина, директор по корпоративному счастью компании Blackwood:

«От правильного определения целевой аудитории и языка общения с ней зависит успех любого бизнес-проекта. В сфере HR значимость этого этапа увеличивается многократно: когда много говорят о повышении репутации работодателя и развитии HR-бренда, важно понимать, для кого этот имидж формируется.

Для определения целевой аудитории обычно применяют классические маркетинговые методы, но они, как правило, дают очень общую картину. Достаточно сложно сделать уникальное предложение такому гипотетическому кандидату: мужчина или женщина, 18–45 лет, высшее образование, опыт работы в продажах.

В нашей компании мы применяем такой подход, как «персона-моделирование», использующийся сервис-дизайнерами и дизайнерами интерфейсов. Суть этого метода состоит в создании более «живого» характера/личности, который позволяет узнать о том, каким образом интересующая нас группа кандидатов принимает решение о выборе работы, что для них важно и ценно, где они ищут информацию, каким источникам доверяют.

Глубинные интервью позволяют определить более тонкие личностные характеристики, выявить проблемы и потребности (помимо материальных), а также ключевые точки и людей, которые влияют на принятие решения о месте работы.

Предложение работодателя, которое попадает прямо в сердце сотрудника и дает начало долгим взаимовыгодным трудовым отношениям, – результат такого тщательного подхода».

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner.

«Прежде чем приступить к реализации HR-стратегии, крайне важно определить целевую аудиторию. Демографические характеристики, стиль жизни, увлечения, а главное, ценности – набор показателей может быть самым разным. Вы сами решаете, какие параметры имеют значение, исходя из целей и задач.

В

весенний период можно привлечь бесплатную или дешевую рабочую силу в виде ответственных стажеров. Они получают ценную практику, а вы – помощь с накопившейся монотонной механической работой. Если же стажер вам понравился, ничто не мешает после окончания вуза взять его на постоянной основе. Так у наших менеджеров появляются ассистенты, которые в будущем сами делают карьеру.

Если выбирать между психологическими характеристиками и профессиональными навыками, нужно помнить, что жизненный подход играет критически важную роль. При приеме на работу я всегда смотрю на успехи человека в учебе: если он отличник, имеет красный диплом, то его подход к задачам не вызывает вопросов. Профессионализм проявляется не в количестве знаний, а в умении их накапливать и правильно применить».

ШАГ 2: определить проблемные зоны HR-бренда

Исследуйте восприятие HR-бренда компании описанными целевыми группами. На основании результатов исследования выделите проблемные зоны, требующие коррекции.

Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.

Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.

Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12–15 до 150–200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».

Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.