HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Осовицкая Нина А.

Александр Белановский, тренер по мотивации и подбору персонала, тренинговый центр BizMotiv:

Многие HR-специалисты путают свою задачу, которая обязана быть направлена на увеличение прибыли предприятия, с задачей стать вселенским адвокатом для сотрудников.

Реальным бизнес-партнером HR-менеджер может стать только в том случае, если все его действия ориентированы на подбор, удержание и обучение такого персонала, который приносит максимальную прибыль предприятию. В противном случае он только вредит.

Если

во главу угла HR-менеджеры ставят доходность компании, если понимают, что бизнес-структура должна генерировать деньги, то это настоящие бизнес-партнеры. Если же они перестают соблюдать интересы предприятия и ориентируются только на личные интересы сотрудников, то это плохое партнерство.

Это бизнес, и если сотруднику там некомфортно, то не нужно его удерживать – просто увольняйте и ищите другого!

ГРУППА КОМПАНИЙ «КРИСТАЛЛ – ЛЕФОРТОВО» [11]

ПРОЕКТ: «HR КАК БИЗНЕС-ПАРТНЕР ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА»

Группа компаний «Кристалл – Лефортово» является одним из ведущих операторов алкогольного рынка России. В ее состав входят торговые дома и логистические комплексы Москвы и Московской области, есть представительства и филиалы во всех федеральных округах страны, а также сеть фирменных магазинов «Кристалл», насчитывающая более 40 торговых точек на территории РФ.

11

Номинант в номинации «Столица».

В связи с увеличением разрыва между потребностями бизнеса, видением генерального директора и методами работы линейных руководителей, отсутствием единого органа, ответственного за кадровую политику, а также неэффективной коммуникацией между подразделениями и сотрудниками возникла необходимость построить HR-систему, способную обеспечивать желаемые бизнес-результаты.

Существующая схема работы с персоналом начала давать сбои, не соответствовала современным реалиям, поэтому компании потребовалось внедрение модели HR business partnering.

Цель проекта – реализация потребности генерального директора в HR как бизнес-партнере.

Среди задач проекта:

• создание Единого координационного центра, отвечающего за персонал, для всех компаний холдинга;

• внедрение единых HR-стандартов и процедур для всех групп сотрудников;

• снижение рисков от деятельности в области работы с персоналом топ-менеджеров.

Целевой аудиторией являются топ-менеджеры, так как на протяжении всей жизни компании (15 лет) они в своих подразделениях единолично принимали любые решения по персоналу.

Традиционно HR-служба отвечала за кадровое делопроизводство, регулирование трудовых отношений с работниками, подбор и обучение персонала. Увеличение или уменьшение внимания руководства к ее деятельности не сильно сказывалось на качестве работы компании в целом. Топ-менеджеры отрицательно относились к вмешательству HR-службы в их работу. Поэтому вместе с генеральным директором

была выработана следующая формула взаимодействия: проводимые изменения – не «очередная инициатива HR», а «политика партии».

Директор департамента по управлению персоналом предложил трансформировать способ предоставления бизнесу HR-услуг: HR предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу. Допустим, тренинг-менеджеры готовят обучающие продукты и презентуют их руководителям бизнес-подразделений, которые, в свою очередь, одобряют эти продукты или нет. Или другой пример: на совещании озвучивается бизнес-проблема, после чего директор департамента по управлению персоналом готовит свое видение ее решения.

В рамках внедрения модели HR business partnering, начиная со старта проекта, осуществлены следующие мероприятия:

• проведен аудит основных HR-процедур, и внесены корректировки;

• пересмотрена и изменена политика нематериальной мотивации, фокус смещен от «заслуг» к бизнес-результатам;

• проводятся еженедельные собрания с топ-менеджерами;

• переданы на аутсорсинг и аутстаффинг бизнес-операции, выполнение которых в достаточной степени стандартизировано и требует лишь определенных технических навыков;

• один из распределительных логистических центров переведен в Москву, там внедрена новая система учета и хранения;

• реализована комплексная программа по охране труда и технике безопасности, благодаря которой в 2013 году не было ни одного случая травматизма.

Кроме этого, программа включала систему поощрения за наставничество, акцию «Приведи друга», а также обучающие welcome-программы, семинары по продукции компании, инструментарии проектного менеджмента, тренинги продаж, тренинги и онлайн-линию операционной поддержки продаж, стандарты мерчандайзинга.

После года внедрения удалось достичь определенных результатов.

Создан Единый координационный центр, отвечающий за персонал, для всех компаний холдинга. В совет директоров введен директор департамента по управлению персоналом, ему переданы полномочия (с правом подписи) на стандартные процедуры: прием, увольнение, перевод, итоги испытательного срока, аттестацию и т. д. В стадии запуска находится проект по Единому расчетному центру сотрудников.

В компании приняты единые стандарты на типовые процедуры в области персонала, с учетом категории и специфики подразделения: отбор, адаптация, аттестация, перевод, увольнение по разным основаниям.

2.2. Бизнес-ориентированные проекты

В проектах компаний, которые будут рассмотрены в данной главе, HR-департамент выступает в роли стратегического партнера бизнеса. Здесь показаны разные подходы, ориентированные на совершенствование бизнес-процессов и повышение эффективности работы. В зависимости от задач, которые стояли перед компаниями, использовались разные инструменты, направленные на борьбу с текучестью, оптимизацию набора персонала, вовлечение сотрудников в процесс создания нового бренда, а также повышение качества работы и увеличение прибыли представленных компаний. Важно, что все проекты, названные в этом разделе, имеют четко измеренный экономический результат.