HR смотрит мультфильмы
Шрифт:
Данный момент для многих сотрудников очень важно, чтобы их принимали в штат компании, так как это уверенность и стабильность. А это сейчас главные мотиваторы соискателей.
Собеседование – представление кандидата заказчику
«– Доротея, вот чел, про которого я рассказывал. Музрук моего школьного кружка, мистер Гарден.
– Эээ, просто Джо, Доротея. Ааа, то есть мисс Ульямс. Очень
– Эээ, Джо, сын Рей Гардена.
– То есть мы докатились до школьных учителей. Садись за инструмент, я даю один шанс».
Авторы мультфильма показали нам один из постоянных элементов в работе специалиста по подбору персонала – это продажа кандидата заказчику. Те, кто работает в данной сфере давно, увидели в данном эпизоде много ошибок.
Когда мы приводим соискателя на собеседование к заказчику, мы должны представить заказчика по ФИО и должности и кандидата по имени. Как мы видим в данном эпизоде был представлен соискатель, но не была представлена Доротея, как положено. То есть в данном представление как бы предполагалась, что Джо знает кто перед ним находится. Даже если соискатель знает по имени заказчика мы должны их представить друг другу.
Так же мы видим еще одну ошибку в данном эпизоде – предварительно кандидат не был представлен заказчику по резюме. В связи с этим о кандидате было рассказано вначале собеседование. И обратная связь предварительная была сказана при соискателе. А вы видите, что это обратная связь негативная. Заказчик уже оценил соискателя: «то есть мы докатились до школьных учителей». И если бы Джо не отыграл на отлично, то представляете, чтобы он еще услышал в свой адрес.
Наставник
«– Наставничество не для каждого. У вас всегда есть выбор.
– Я вот прям почувствовал, как во мне проснулся наставник.
– Рада – это слышать».
Мне очень нравится этот момент в мультфильме. Ведь фраза: «Наставничество не для каждого» – это лозунг, которого мы как HR-менеджеры должны придерживаться при назначении наставников.
Когда мы в компании внедряем проект наставничества нам необходимо определенное количество наставников, чтобы проект заработал в полную силу. Мы идем и обращаемся к руководителям подразделений и просим их выделить нам сотрудников для наставничества.
Руководители выделяют нам их. Но мы забываем главное – спросить самих сотрудников,
И как мы видим из данного фрагмента, Джо не хотел быть наставником, но ему показали, что ему будет, если он на это не согласится и он сразу же почувствовал, что в нем проснулся наставник.
Наши сотрудники могут быть отличными и результативными, но они не хотят брать на себя ответственность за обучение новичков. Либо сотрудник хочет быть наставником, но у него нет необходимых навыков для наставничества.
Поэтому, когда вы отбираете наставников, то вы должны проводить оценку кандидатов, а не брать в проект наставничества всех подряд. Кроме этого, для каждого наставника необходимо прописать программу обучения, чтобы правильно обучить новичка, например обучение навыку дачи обратной связи (в какой момент наставничества и как правильно давать ее).
Наставник – это учитель, который передает своему ученику знания.
Кадровый резерв
«Ну что ж, начнем».
На данный эпизод в одном из пабликов увидела подпись: «Когда ищем сотрудников из кадрового резерва, когда нужно закрыть одну позицию изнутри».
В любой компании мы ведем базу внутреннего кадрового резерва. Если в компании ведется кадровый резерв правильно, то необходимого кандидата вы найдете сразу и быстро, так как мы ведь сами распределяем сотрудников в нем и после оценки и развития определенных компетенций, закрепляем его в кадровый резерв для определенной должности.
А если мы просто заносим сотрудника в кадровый резерв и когда нам необходимо закрыть позицию через кадровый резерв начинаем искать.
«Душечка, душа, ты где-то тут, и я тебя найду».
В данном случае мы видим, что нам необходимо рассмотреть каждого сотрудника, который находится в кадровом резерве, чтобы оценить подходит ли он на вакантную должность.
Чтобы кадровый резерв был правильно построен в компании вы должны выявить совместно с руководством приоритетные должности для компании, для которых необходимо создать внутренний резерв. Далее мы с вами проводим конкурс среди сотрудников компании, где оцениваем их и с учетом их развития.
Отобранных сотрудников заносим в резерв и каждому прописываем индивидуальный план развития. После того, как все пройдут план развития, проводим еще раз итоговую оценку. После которой для каждой должности оставляем по три сотрудника в кадровом резерве. Остальным даем развернутую обратную связь.
Конец ознакомительного фрагмента.