HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
То, что сотрудники делают внутри организации, оказывает непосредственное влияние на клиентов вне нее. Когда HR-служба дает определение целевым клиентам, необходимо четко формулировать ценностное предложение для клиентов, выстроить работу HR в соответствии с ценностью для клиентов и регулярно вовлекать их в свою работу, чтобы содействовать такому покупательскому опыту, который бы повышал лояльность и создавал дополнительную ценность.
Ценностное предложение в определении инвесторов и клиентов
Вы еще помните Дена Беннета и его инновационную программу, упомянутых в начале этой главы? Несмотря на то что ее внедрение
Глава 4
Внутренние ключевые заинтересованные группы (стейкхолдеры)
Линейные менеджеры и сотрудники
Насколько хорошо мы определяем и развиваем организационные возможности, которые претворяют стратегию в действие?
Насколько хорошо мы сформулировали ценностное предложение для сотрудников, объясняющее, каких результатов мы от них ждем, и что они за это получат?
В современном мире HR-служба нужна только тогда, когда она приносит конкретные результаты, а не просто занимается какой-то деятельностью. Это означает кардинальную трансформацию для очень многих компаний, в которых задачи HR-служб, скорее, напоминают перечень скучных дел, которые никто, кроме нее, делать не захотел. Активность измерить легче, чем результат. Гораздо проще подсчитать, сколько менеджеров прошли 40-часовое обучение, чем измерить, как оно повлияло на конечный результат их работы. Но именно результаты, в конце концов, определяют наличие ценности, становясь столь же материальными и, соответственно, измеримыми, как и процессная деятельность.
Результатом для внутренних стейкхолдеров является развитие как организационных возможностей, так и индивидуальных способностей сотрудников. Организационные возможности выражаются в имидже и репутации компании, а способности – в профессиональных знаниях и навыках сотрудников. Сотрудники уделяют максимум внимания развитию своих индивидуальных способностей, но они должны учиться использовать также и организационные возможности, способствуя их развитию. Напротив, топ-менеджеры основное свое внимание должны уделять наращиванию организационных возможностей, но при этом не забывать и о развитии своих индивидуальных способностей. Инвестиции в HR только тогда приносят результат, когда они ведут к развитию и организационных возможностей, и индивидуальных способностей сотрудников. В этой главе мы расскажем о том, как это сделать.
Как HR-служба помогает линейным менеджерам развивать организационные возможности
Представители HR-службы и линейные менеджеры всегда вели между собой диалог, однако в последние 70 лет темы их обсуждений очень сильно изменились. В 30-е годы прошлого столетия, когда HR-служба только зарождалась, эти дискуссии велись вокруг условий найма. Сотрудники службы, отвечавшие за работу с профсоюзами, обсуждали с линейными менеджерами вопросы, связанные с правилами поведения работников, и стратегию взаимоотношений с профсоюзами. По мере развития HR-функции, стали обсуждаться различные аспекты работы службы персонала, такие как подбор и найм сотрудников, оценка персонала и система компенсаций. В последние десятилетия HR-менеджер стал превращаться в полноправного партнера, обсуждая со своими
Однако эта эволюция роли HR не идет по прямой. Многие старые вопросы до сих пор остаются актуальными. Так, никто не отменял трудовые контракты, которые в последнее время часто преподносятся как «ценностное предложение для сотрудника»; сотрудники по-прежнему получают денежное вознаграждение за свой труд, только теперь в рамках так называемой «системы управления результатами труда».
И все же все большее место в общении с линейными менеджерами занимает вопрос: «Что нужно сделать, чтобы бизнес-менеджеры выполнили поставленные перед ними задачи?». Вооружившись знанием внешних бизнес-реалий, инвесторов и клиентов, HR научились конструктивно общаться с линейными менеджерами по четырем следующим направлениям.
1. Формирование правильного представления о роли HR-службы.
2. Создание отношений доверия и сотрудничества.
3. Концентрация усилий на результатах, а не на процессах.
4. Выявление приоритетных организационных возможностей и выработка плана действий по их развитию.
Формирование правильного представления о роли HR-службы
Линейные менеджеры часто имеют превратное представление о том, чем должна заниматься HR-служба. Ваша задача – развеять эти ложные представления путем внедрения в организации следующих постулатов.
Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности.
Организация – это не структура, а совокупность возможностей.
В конечном итоге персоналом управляет не HR-служба, а линейные менеджеры компании.
Работа HR-службы строится не просто на здравом смысле, она базируется на фундаменте экспертных знаний.
Работа HR-службы – это не совокупность разнообразных видов деятельности, а взаимосвязанная цепочка результатов.
Работа HR-службы – это не разрозненные мероприятия, а постоянный процесс.
HR должен думать не о том, что было и есть, а о том, что будет.
Для завоевания своего места на рынке руководители компаний разрабатывают стратегии, которые диктуют распределение ресурсов и задают направление развития. Слишком часто руководители думают, что достаточно разработать стратегию. Однако это только начало. Стратегию надо еще воплотить жизнь, чтобы компания была по-настоящему конкурентоспособной, а для этого надо создать организацию, способную это сделать. Но если какая-то часть этого уравнения – стратегия или организация – окажется не на высоте, то ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Именно это вы и должны разъяснить линейным менеджерам.
Когда руководители компании проникнутся важностью роли организации в достижении поставленных целей, они должны будут, прежде всего, понять, что такое организация. Слишком часто организация определяется по морфологическим признакам – сколько в ней уровней, какие в ней происходят процессы, какие функции выполняют ее сотрудники. И хотя все эти аспекты безусловно важны, не они определяют сущность организации, а те возможности, которые у нее есть. Поэтому лучше научить линейных менеджеров мыслить категориями возможностей (управление талантами, сотрудничество, овладение знаниями, скорость изменений и т. п.), заставить их отказаться от структурного подхода к решению проблем (сокращение штата, усечение уровней или реинжиниринг).