Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
Шрифт:
Как-то раз известный американский предприниматель поинтересовался у главы одной процветающей китайской компании, как тому удалось вывести ее в мировые лидеры всего-то за тридцать лет, и услышал в ответ: «На самом деле не за тридцать, а за шестьдесят, потому что, по моим подсчетам, у нас каждый ежедневно отрабатывал дважды по восемь часов…»
Остается разобраться с последним вопросом: неужели самоотверженная преданность компании, делу, клиентам действительно доводила людей до самоубийства? И вот тут-то как раз и начинаются главные сложности, ибо простых ответов не находится. Условия труда в Huawei изначально были экстремальными, но в первые годы люди были преисполнены идеализма, страсти, энтузиазма, духа предпринимательства. И никаких самоубийств не было и в помине. Зато в последние годы мы становимся свидетелями повсеместной волны суицидов, захлестнувшей даже столь благополучные социальные слои, как студенчество и преподавательский
Неужто мы вступили в эпоху воцарения пессимизма на уровне коллективного бессознательного? На таком фоне управлять компанией становится все труднее и труднее.
«Волчья хватка»: зоркость, характер и воля
«Вожаком стаи становится самый терпеливый и выносливый». Это правило общепризнанно и повсеместно применимо в равной степени к людям и организациям, определяя перспективы их дальнейшего роста, развития и становления. В Huawei никто и никогда не питал надежд на «бесплатный сыр». В 1994 году компания впервые приняла участие в ежегодной международной выставке информационных и телекоммуникационных технологий PT/Expo Comm China и украсила там свой павильон баннером с лаконичным кредо: «Не полагаясь на спасителей, бессмертных или императоров, мы созидаем новую жизнь собственными руками». Это исчерпывающее описание ее прошлого и настоящего.
С 1992 года Huawei приступила к разработке собственных GSM-систем, вложила в них 1,6 млрд юаней [104] и к 1998 году полностью лицензировала их для использования в сетях мобильной связи. Вот только китайский внутренний рынок услуг беспроводной связи к тому времени был, по сути, монополизирован западными гигантами вроде Motorola и Ericsson, а Huawei доставалась лишь крошечная доля рынка – в неосвоенных сельских районах. В итоге за восемь лет продажи внутри страны даже не позволили компании окупить затраты на разработку оборудования, и Huawei вынужденно отправляется искать счастья на международном рынке, причем без всяких гарантий успеха.
104
193,5 млн долларов США по установленному правительством КНР в 1994–2005 годах фиксированному официальному курсу и почти 900 млрд долларов по покупательной способности (по оценке ВБ).
Будучи крупнейшей по численности населения страной с колоссальными неосвоенными рынками сбыта, Китай, естественно, привлек к себе внимание практически всех транснациональных компаний-гигантов телекоммуникационной отрасли, что поставило Huawei в условия жесточайшей конкуренции на своем домашнем поле с первых дней ее существования. Причем бороться за выживание приходилось, цепляясь лишь за крошечный отвоеванный плацдарм. К моменту отправки Huawei в разведывательную экспедицию на международные рынки все плодородные земли там тоже были давно оккупированы западными игроками. Возможности зацепиться сохранялись лишь в труднодоступных местностях, а также в странах и регионах, где царит нестабильность, и в географических областях с крайне неблагоприятными природными условиями, где крупные западные компании не спешили инвестировать сколько-нибудь внушительные средства в инфраструктурные проекты. Чтобы не упустить эту последнюю возможность, сотрудники Huawei массово оставили дома и семьи и отправились работать в неведомые дальние страны. И с тех пор Huawei так и продолжает двигаться вперед по избранному узкому коридору возможностей.
Иного выбора, кроме битвы за выживание в этой, казалось бы, безнадежной войне, у компании не оставалось. Ключевыми качествами являлись гибкость, энергичность и бескомпромиссная настойчивость. Компания была поставлена в настолько стесненные и тяжелые условия, что стала приобретать волчью хватку.
В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать
105
Бэй – уже упомянутое в первой главе существо из китайской мифологии, похожее на волка с длинными задними и короткими передними лапами. – Прим. автора.
На следующий год Жэнь Чжэнфэй написал новую статью под названием «Долго ли Huawei удастся высоко нести свое знамя?», где впервые выдвинул тезис о необходимости привития «волчьей» культуры компании в целом. В частности, там было написано:
Компании нужно воспитать волчью стаю. У волка три характерных качества: острое обоняние, цепкая хватка и стайный менталитет. Все три жизненно необходимы и для расширения бизнеса. Следовательно, нам нужно предложить людям достаточно гибкую среду, в которой они будут мотивированы к тому, чтобы биться за успех, зорко выслеживать любые новые возможности и вцепляться в них. Отдел продаж разработал новый организационный план, нацеленный на то, чтобы уравновесить агрессивность менеджеров-волков благоразумием бэев-администраторов. Конечно, этот план применим только к тем отделам, которые отвечают за расширение бизнеса. Другие отделы пусть выстраивают систему управления и назначают менеджеров сообразно собственным целям и задачам.
Так компания Huawei стала исповедовать «волчий дух», но тут важно помнить, что в понимании Жэня Чжэнфэя и в рамках его концепции волчий дух не имеет ничего общего со звериной жестокостью, кровожадностью или бесчеловечностью; напротив, людям предлагается перенять у волков их лучшие качества – острое чутье на открывающиеся возможности и видение стратегических перспектив, боевитость и целеустремленность, армейское чувство локтя и взаимовыручки. Если коротко обобщить все эти качества, то это зоркость, воля и характер. Разве три этих человеческих свойства не приветствуются единодушно всеми культурами и цивилизациями?
Вот что было написано в одной из журналистских статей под названием «Ступени эволюции: от волков до львов»:
Что собою являют волки с точки зрения льва? Нападают на льва всей стаей, сто на одного, и зубами прогрызают себе путь в его охотничьи угодья с периферии до самой сердцевины. Предлагают и держат невероятно низкие цены до тех пор, пока бизнес льва окончательно не станет убыточным. Стратегия волков преду сматривает использование всяческих нестандартных приемов и лавирование в хитросплетении взаимоотношений и связей; при этом полагаются они на непревзойденную волчью приспособляемость и понимание специфики местного рынка, за счет чего полностью нивелируют все техническое и финансовое превосходство льва.
Очень живая картина того, что являла собою Huawei на рубеже тысячелетий. В чем-то неполная, в чем-то гиперболизированная, но в общих чертах дающая очень точный портрет организации на том этапе развития. Однако уже в 2002 году Huawei, накопив собственный портфель первоклассных продуктов и технологий, прекратила демпинговую войну. Еще одна картина, нарисованная в той же статье, представляет Huawei уже и в новой ипостаси:
Волки жаждут победы, но и умеют крайне стойко переносить встречные удары или разочарования. Они идеально приспосабливаются к обстановке и склонны биться за выживание всей стаей и любой ценой. Короче говоря, волки являют собой лютую и неотступную угрозу львам.
Но Huawei уже давно не одинокий волк из местного леса; компания заматерела и превратилась в огромного «волчару», вольготно чувствующего себя на глобальном рынке, то есть по многим параметрам, по сути, успела сама эволюционировать во льва. И в связи с этим лидеров Huawei беспокоит, как бы с превращением компании в «царя зверей» ее волчья стая не приобрела вальяжности, свойственной львиному прайду, утратив волчий дух стайной охоты. Кому как не лидерам Huawei знать, какими волчьими ямами бывает усеян внешне гладкий путь к успеху и процветанию. При этом самую большую опасность для компании на любом этапе развития представляют ее собственные ошибки и ошибки ее руководства.