Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?
Шрифт:
Следовательно, децентрализация требует поощрять (Е) и (I) на низовых уровнях организационной иерархии. (Е) и Ц)-функции — непрограммируемые, а значит, их нельзя делегировать30. Нужно воспитать тех, кто умеет их выполнять.
В традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менеджмента, руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможностей для
Выпускники программ подготовки высшего руководства часто теряются, объясняя, что им дало подобное обучение. «Трудно сказать, что я освоил, — говорят они. — А, вот что, пожалуй... Самая большая польза в том, что это помогло мне привести в порядок свои мысли».
Обучение высших руководителей следует проводить в группах из пяти и более человек, работающих в одной организации. Эти команды развивают свои когнитивные ноу-хау — (P), навыки оценки и внедрения систем — (A) и способность работать сообща, принимая качественные решения и избегая деструктивных конфликтов, — (E) и (I).
Кроме того, программы обучения высшего руководства должны быть комплексными. Нельзя заниматься только одной дисциплиной. Чтобы стать членом взаимодополняющей команды, а не Героем-одиночкой, Бюрократом, Поджигателем или Горячим сторонником, необходимо взаимное обогащение.
Согласно новой парадигме менеджмента как школы менеджмента, так и обучение в организации становятся важными инструментами подготовки всесторонне развитых руководителей.
Однако с формальным образованием можно переусердствовать и тем самым навредить здоровому управленческому началу.
Кое-кто из наиболее успешных нынешних предпринимателей не получил формального образования и, может быть, именно поэтому добился грандиозных результатов. Образование не выхолостило (E) и Ц)-задатки этих людей. Им никогда не говорили, что решения следует искать в сводах правил. Никто не отговаривал их доверять своей интуиции. Они знали, как адаптироваться и подойти к новым условиям творчески, и находили собственные решения. Старшего вице-президента одного из крупнейших банков в Мексике в свое время исключили из школы, однако его подчиненные, доктора философии (Ph.D.), считают его прирожденным лидером. «Не получив образования, он не разучился думать», — сказал мне один из них.
Любое образование уделяет массу времени изучению моделей, применимых в конкретных ситуациях: это запрограммированные решения предполагаемых проблем, которые возникают многократно. Разумеется, эти модели — наиболее эффективное универсальное средство, с помощью которого организация устраняет потери и повышает эффективность работы. Однако такие модели таят в себе опасность.
Получая образование, студенты привыкают к программируемости и даже начинают получать от нее удовольствие. Это способно привести к ряду негативных последствий. Будущие руководители могут стать зависимыми от набора доступных, надежных моделей и забудут, как отличать решения, которые можно принимать автоматически, от тех, которые требуют творческого начала.
Если они слишком часто уповают на готовые рецепты решения проблем, то со временем разучатся вырабатывать сложные решения. Они утратят способность быть терпеливыми и
Случается, что в ситуации, требующей нестандартного решения, они становятся пассивными и обращаются к готовому решению, даже если оно не годится в данных условиях.
Известный философ и социолог Иван Иллич утверждал, что современная система образования, вместо того чтобы учить людей учиться и мыслить самостоятельно, программирует их на оправдание надежд истеблишмента [7]. Вместо того чтобы учить задавать «правильные» вопросы, наши учебные заведения обучают людей «правильным» ответам. Если школы менеджмента действительно хотят выпускать умелых и успешных менеджеров и лидеров, им придется изменить существующую образовательную систему.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Peter, Laurence J., and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: Morrow, 1969).
2. См. Adizes, Ichak: Dialectic Convergence for Management of Conflict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1977); он же, A’SIM Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los Angeles: MDOR Institute, 1977); он же, Democratization of Organizations, working paper (Human Systems Study Center, Graduate School of Management, UCLA, 1977).
3. Quigley, William S., and Ronald J. Stupak, “An Experiment in Managerial Creativity: The Federal Executive Institute and the Policy-Making Process,” Training and Development Journal, 28 June 1974), рр. 22-28.
4. Рэймонд Л. Хилгерт дает менеджерам десять рекомендаций по укреплению позитивного мышления, которое помогает оказывать воздействие на подчиненных. См. Hilgert, Raymond L.: “Positive Personal Motivation: The Manager’s Guide to Influencing Others,” Personnel Journal, 53 (Nov., 1974), pp. 832-834. (Активность в этой сфере резко возросла с появлением и развитием методов тренинга сенси-тивности.)
5. Hand, Herbert H., Max D. Richards, and John W. Slocum, “Organizational Climate and the Effectiveness of a Human Relations Training Program,” Academy of Management Journal, 16 (June 1974), рр. 185-196.
6. Дополнительная информация содержится в следующих публикациях:
(a) Adizes, Ichak: Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971). Он же, “The Developing Nations and Self-Management,” Research Paper Reprint No. I (UCLA Institute of Industrial Relations Publications Series, 1975), translation of chap. I of the Spanish edition. Он же, “Problems of Implementation and the Role of Professional Management,” Research Paper Reprint No. 2 (UCLA Institute of Industrial Relations Publications Series, 1975), translation of chap. 10 of the Spanish edition.
(b) Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann-Borgese, eds., Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CL.IO, 1975).
(c) Adizes, Ichak: “Industrial Democracy and Codetermination,” in Encyclopedia of Professional Management (New York: McGraw Hill, 1977).
(d) Zupanov, J., and I. Adizes, “Labor Relations in Yugoslavia,” in Handbook of Contemporary Developments in World Industrial Relations, ed. A. Blum (Westwood, Conn.: Greenwood Press, in print).
(e) Adizes, I.: “On Conflict Resolution and an Organizational Definition of SelfManagement,” in Participation and Self-Management, vol. 5: Social System and Participation, First International Sociological Conference on Participation and Self-Management, Zagreb, Yugoslavia, 1973, pp. 17-33.