Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Глава 10
Правильный процесс: диалог
• ПРОБЛЕМА: какова оптимальная манера личного общения с теми членами взаимодополняющей команды, чей стиль отличается от нашего?
Вавилонская башня для менеджеров
Теперь, когда мы научились определять доминирующий управленческий стиль других людей и убедились, что структура организации способствует проявлению каждого из них, нам предстоит сделать следующий шаг – научиться эффективно общаться с носителями всех четырех стилей.
Все мы знаем, как легко выбрать неверный тон, пускаясь в объяснения, и как часто собеседник
Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы действительно хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что предприниматели (E) видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители (P) тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы (A) разделяют интерес производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от (P) – типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, интеграторы (I), подобно предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего; их методы не структурированы. При этом они, как и (A), ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.
И вновь я не сообщаю вам ничего нового. Даже если вы эксцентричный предприниматель (E), собираясь взять ссуду в банке, вы не пойдете на встречу с банковским служащим в джинсах и футболке. Скорее всего, вы оденетесь достаточно консервативно, будете вести себя чинно и разговаривать с представителем банка четко, сдержанно и любезно. Почему? Потому что вы стараетесь соответствовать его стилю. Вы пытаетесь держаться так, как держится банковский служащий.
Чтобы успешно управлять, вам нужно склонить других к сотрудничеству. В сущности, менеджмент – это умение увлечь своими идеями. Без этого вы не можете управлять. Следовательно, если вы не умеете общаться и убеждать, то не можете управлять.
Чтобы увлечь людей своими идеями, то есть эффективно управлять, вы должны понимать, кого собираетесь увлечь. Любой продавец скажет вам: для того чтобы добиться успеха, надо знать своих клиентов. Если вам неизвестно, что им нужно и чего они хотят, как вы сумеете увлечь их своей идеей?
Прежде чем заговорить с человеком, спросите себя: «С кем я говорю?» Если кто-то обратился к вам, спросите себя: «Кто со мной говорит?» Тогда вы сможете правильно интерпретировать сказанное.
Не менее важно представлять собственный стиль. Вы должны знать ответ на вопрос: «Кто я такой?»
Почему? Потому что вам нужно отдавать себе отчет в том, какое впечатление вы производите на других людей. Если вам известно, к примеру, что вы – (E) – тип, следует понимать, что ваш стиль общения вызывает затруднения у носителей других стилей. Знать собственный стиль – значит уметь вносить в него поправки. К примеру, каково первое правило (E), который имеет дело с (A)? Притормози.
Третья книга из данной серии, Leading the Leaders – How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours («Как руководить лидерами – Как улучшить свой стиль руководства
Пока важно понять, что не следует интерпретировать «да» и «нет» в соответствии с собственным лексиконом. Следует учитывать, кто это говорит.
Поясню свою мысль. Все религии – буддизм, иудаизм, христианство, ислам – содержат принцип, известный на Западе как золотое правило: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой». Из него вытекает следствие: «Не делай другим того, что ненавистно тебе».
Хотя в большинстве случаев это хорошее правило, в организационной среде, общаясь с другими в манере, которая устраивает вас, вы совершаете ошибку. Если вы – (E) – тип и разговариваете с носителями других стилей, словно перед вами такие же (E), как вы, вас не поймут. Хуже того, такая манера общения может вызвать у ваших собеседников обиду и неприязнь. А это не назовешь эффективным управлением.
Кто ваш босс? Любой, кого вы хотите увлечь своей идеей!
Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть бдительным. Неважно, имеете ли вы дело с вышестоящим начальством или своим подчиненным. Будь то ваш босс, коллега или подчиненный, ваша задача – увлечь его своей идеей. Все эти люди – сотрудники вашей организации, и вы должны относиться к ним как к коллегам. Забудьте про иерархию.
Мне очень нравится история про Винса Ломбарди, одного из лучших тренеров в истории американского футбола. Об этом рассказывается в его биографии. Перед матчем он объяснял команде стратегию будущей игры, а потом спрашивал у самого бестолкового игрока в команде, все ли понятно. Другие футболисты удивлялись и обижались. Почему он выбирает самого глупого? Почему не спросит самого смышленого и шустрого?
Потому что, если дошло до тугодума, значит, остальным все ясно. Если же такой футболист не понял суть игры, значит, он будет действовать не так, как нужно, и все пойдет насмарку.
О том, как вести за собой подчиненных, написано множество книг. Я же говорю о том, как повести за собой организацию, а это можно сделать, только став лидером для всех, кто в ней работает. Как увлечь своими идеями каждого, чьей поддержкой вам нужно заручиться? Выберите такой стиль общения, который позволит людям без труда вас понимать. В долгосрочной перспективе это куда важнее, чем знать пределы своих полномочий в отношении любого представителя организационной иерархии.
Попробуйте относиться к каждому человеку в вашей организации так, словно он ваш босс, даже если на самом деле это не так. Иными словами, вместо того чтобы применять власть, попробуйте употребить влияние. Это и делает вас лидером – настоящим большим пальцем [27] . (Более подробно о лидерстве см. главу 12.)
Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Потому что с ними мы привыкли позволять себе слишком много. Нам кажется, что с подчиненными можно не церемониться, и, общаясь с ними, мы ведем себя невнимательно и небрежно. Мы не учитываем их стиль и разговариваем с ними так, словно они – это мы сами. В итоге часто наталкиваемся на непонимание.
27
Эта метафора используется автором в главе 12. – Прим. пер.