Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Анализ ключевых компетенций начался во время выездного совещания руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений. Всех руководителей разделили на группы по направлениям бизнеса и выполняемым функциям, после чего им предложили подумать, каковы, по их мнению, ключевые преимущества компании. После оживленных дискуссий и дебатов, длившихся в течение целого дня, эти группы записали более сотни возможных вариантов на плакатах, развешанных на стенах по всей комнате. Как и следовало ожидать, каждая определила свой уникальный набор преимуществ и компетенций, свойственных соответствующей функции или направлению деятельности.
Теперь задание следовало сформулировать иначе. На следующее утро участникам совещания предложили определить ключевые компетенции компании, оценив их по следующим трем критериям. Во-первых, проанализировав каждую ключевую компетенцию, группа
Стремление к победе – этот важный критерий тоже необходимо учитывать при определении ключевых компетенций. Компания может быть сильна во многом, но именно конкретный ряд видов деятельности выделяет ее на фоне других и служит фундаментом для реализации стратегических решений, выбранных для поля игры, и способов добиться победы. Разумеется, производственный процесс должен быть хорошо налажен, но, чтобы победить, его не обязательно доводить до совершенства. Тем не менее компании действительно необходимо быть на высоте в таких сферах, как понимание потребителей, инновации и брендинг. При определении ключевых компетенций следует проводить различие между обычными преимуществами и жизненно важными видами деятельности, взаимно усиливающими друг друга, и вкладывать неизмеримо больше сил и средств в создание тех ключевых компетенций, совокупность которых обеспечивает компании устойчивое конкурентное преимущество.
Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Не поддавайтесь ему, ведь то, что вы делаете лучше всего сейчас, может не иметь никакого отношения ни к потребностям потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Вместо того чтобы вначале определять компетенции, а затем уже на их основе искать способы добиться победы, нужно начинать с определения стремлений, поля игры и способов добиться победы. А затем в свете выбранных стратегических вариантов можно приступать и к определению ключевых компетенций. Только так можно понять, что вы должны начать, продолжать и прекратить делать для того, чтобы добиться своей цели.
На протяжении следующего дня выездного совещания участники проанализировали ситуацию по четким критериям и выбрали пять ключевых компетенций.
1. Понимание потребителей. Способность по-настоящему понимать потребителей, раскрывать их невыраженные потребности и удовлетворять их лучше любого конкурента. Иначе говоря, умение поставить потребителя во главе и добиться победы в создании ценности.
2. Создание и построение брендов. Запуск и развитие брендов, полностью соответствующих потребительской ценности, и поддержание их поистине долгой жизни на рынке.
3. Инновации (в самом широком смысле). Разработка принципиально новых материалов и качественно новых продуктов, а также инновационный подход к выбору бизнес-моделей, поддержанию партнерских отношений с другими компаниями и методам ведения бизнеса.
4. Установление партнерских отношений и выход на рынок вместе с клиентами и поставщиками. Способность быть лучшим партнером, основанная на готовности работать вместе с клиентами над реализацией бизнес-планов и принимать участие в совместном создании ценности.
5. Глобальный масштаб. Способность действовать как единая компания с целью максимизации покупательной способности, синергии брендов и развития видов деятельности, которые можно воспроизводить в глобальных масштабах.
После того как были сформулированы ключевые компетенции, группа руководителей, принимавших участие в совещании, потратила еще один день на решение вопроса о том, где и как начать вкладывать средства в развитие каждой
Эта совокупность ключевых компетенций, определившая стратегический выбор P&G на следующее десятилетие, образует фундамент системы видов деятельности P&G на уровне всей компании. В нашем варианте концепции Портера система видов деятельности включает в себя ключевые компетенции, необходимые для одержания победы, и взаимосвязи между ними, а также действия, поддерживающие выбор поля игры и способов добиться победы. Эта карта видов деятельности изображена на рис. 5–1.
Рисунок 5–1
Система видов деятельности Procter & Gamble
* «Соединять и развивать» – действующая в P&G программа открытых инноваций (читайте об этом в главе 6).
** GBU – Global Business Unit (глобальная бизнес-единица); MDO – Market Development Organization (подразделение по развитию рынка).
В этой системе ключевые компетенции изображены в виде крупных узлов, а соединяющие их линии показывают важные взаимосвязи между ними. Взаимно усиливающие связи делают каждую ключевую компетенцию сильнее; это очень важная характеристика системы видов деятельности: система в целом действует мощнее отдельных ключевых компетенций, при условии что они взаимно согласованны и усиливают друг друга. Например, существует сильная взаимосвязь между пониманием потребителей и инновациями. В компании P&G в целях наполнения инноваций смыслом и обеспечения конкурентного преимущества они должны быть ориентированы на потребителя. Следовательно, инновации требуют глубокого понимания нужд потребителей. Стало быть, для их удовлетворения следует использовать технологические возможности компании. Инновации связаны также и со способностью выхода на рынок. Постоянное появление инновационных продуктов поддерживает интерес партнеров по розничным каналам продаж к компании P&G и усиливает близкие отношения между ней и ее лучшими клиентами – но только в том случае, если в процессе исследований и разработок компания думает и о конечных потребителях, и о розничных торговцах. Каким бы замечательным ни был новый продукт с точки зрения потребителей, он не принесет большой пользы, если его трудно разместить на полках и организовать эффективную продажу в розничных магазинах. Безусловно, инновации затрагивают и отношения с розничными компаниями, повышая эффективность цепочки поставок и мерчандайзинга в местах продажи.
Подчиненные узлы изображают те виды деятельности компании, которые поддерживают ключевые компетенции. Например, масштаб поддерживает организационная структура. В P&G глобальные бизнес-единицы (GBU) отвечают за категории продуктов, бренды и отдельные продукты, обеспечивая целостный, согласованный подход к каждому элементу. При этом подразделения по развитию рынка (MDO) отвечают за определенный континент, регион, страну, канал или сегмент потребителей, уделяя особое внимание конкретным нуждам и запросам потребителей на соответствующем рынке. GBU и MDO работают вместе при создании глобального подхода с такими характеристиками, как применимость в местных условиях и кастомизация. Такая организационная матрица позволяет P&G в случае необходимости расширять масштаб, сохраняя при этом способность действовать оперативно на местах. Масштаб поддерживается и глобальной системой закупок, и глобальной системой поддержки бизнеса. Кроме того, огромный масштаб деятельности компании позволяет создавать группы по работе с клиентами (речь идет о группах, работающих только с определенными клиентами, такими как Tesco и Walmart), поддерживать партнерские отношения с рекламными агентствами (у компании P&G самый большой в мире рекламный бюджет), а также использовать системы оценки результатов, ориентированные на потребителей и клиентов (качественный и количественный подходы к анализу и составлению отчетов о полученных результатах). Благодаря огромному масштабу и объему своей деятельности компания P&G получает больше ресурсов, чем есть в распоряжении большинства конкурентов в каждой из этих областей, что, в свою очередь, повышает эффективность ее работы.