Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов
Шрифт:
проектов успешны.
Отчет CHAOS Report, The Standish Group, 2019
10 %
участников согласны с составом команды (в 120 командах).
Дайан Кутю «Почему команды не работают», Harvard Business Review, 2009
95 %
сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон «Офис стратегического управления», Harvard Business Review, 2005
66 %
работников
Джим Хартер, Gallup, 2018 [3]
1/3
плодотворного вклада в совместную работу вносят всего 3–5 % сотрудников.
Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант «Перегруженные сотрудничеством», Harvard Business Review, 2016
Что мешает командам работать
3
“Employee Engagement on the Rise in the U.S.,” Gallup, news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx.
Команды неэффективны, когда их члены работают рядом друг с другом, а не совместно. Причина нередко кроется в нездоровой атмосфере и плохо согласованных действиях команды.
Работать рядом друг с другом – весьма утомительное занятие. Бесконечные совещания и стремительно растущие бюджеты из-за плохих результатов обычно встречаются в плохой рабочей обстановке, когда большинство членов команды работают очень напряженно и чувствуют себя изолированными и неудовлетворенными. Согласно опросам, именно такой (без преувеличения) и является повседневная жизнь многих членов команд.
Мы способны не просто работать рядом друг с другом. Мы можем работать совместно, и тогда нам удается добиться почти невозможного. Это не всегда очевидно, но в такие моменты мы превращаемся в «высокорезультативную команду». Это становится понятно в ретроспективе, поскольку хорошие результаты накапливаются постепенно.
Нам приходилось работать с командами обоих типов, и эта книга содержит знания, накопленные за последние 20 лет. Главный вывод состоит в том, что совместные успехи и провалы во многом определяются тем, насколько хорошо мы управляем своими повседневными взаимодействиями на двух уровнях:
1. Командная деятельность: стремление к взаимной ясности – какова наша миссия, кто чем занимается и всем ли это понятно?
2. Командный климат: заботливое формирование крепких доверительных отношений.
Мы верим в возможности команд, но считаем, что им не обойтись без эффективного инструментария. Именно поэтому мы потратили последние пять лет на разработку действенных инструментов, которые помогают улучшить качество:
командной работы с помощью повышения сплоченности команды;
командного климата в результате оздоровления рабочей атмосферы.
Только команды могут совладать со сложными проблемами взаимосвязанного мира. Мы живем во времена впечатляющих изменений: новые технологии и беспрецедентные ограничения подрывают целые отрасли. Организациям приходится обновляться и развиваться невиданными темпами, и команды служат для нас строительными блоками. Потребность пересмотреть то,
Как сказал когда-то Питер Друкер, главный вопрос не в том, «как я могу этого достичь?», а в том, «что я могу привнести?». Мы совершенно с ним согласны и надеемся, что карта слаженности команды и другие представленные в этой книге инструменты помогут вам так же, как они помогают нам, день ото дня становиться все более активными участниками команды.
Нездоровый климат в команде
Признаки неблагоприятного климата:
отсутствие доверия между коллегами и командами;
внутреннее соперничество;
самоустранение;
отсутствие признания;
страх: трудно высказать свое мнение;
чрезмерное сотрудничество;
потеря удовлетворенности совместной работой.
Несогласованная командная деятельность
Признаки плохой согласованности действий команды:
непонятно, кто чем занимается;
бесценное время уходит на бесконечные совещания;
работа выполняется слишком медленно;
приоритеты постоянно меняются, и никто не может понять почему;
дублирующие друг друга и пересекающиеся проекты;
члены команды работают изолированно;
большая часть работы выполняется с плохими результатами и неэффективно.
Неслаженность команд тормозит работу
Слаженность – это общение для создания общей платформы, общих знаний, общего понимания или взаимопонимания (все эти понятия используются в настоящей книге как синонимы, см. раздел 4, «Углубляемся в тему»). Общая платформа позволяет членам команды предвидеть действия других и вести себя соответствующим образом. Чем шире общая платформа, тем лучше взаимопонимание между членами команды и качество исполнения работы в целом на основе четкого разделения труда и последовательной интеграции отдельных частей. Интересно отметить, что беседа – личное общение – по-прежнему самая эффективная технология создания общей платформы.
Заимствовано из: Herbert H. Clark, Using Language (Cambridge University Press, 1996). Simon Garrod and Martin J. Pickering, “Joint Action, Interactive Alignment, and Dialogue,” Topics in Cognitive Science 1, no. 2 (2009): 292–304.
Слаженность – залог успеха
Чем бы ни занималась команда – от организации вечеринки до создания самолета, результат ее деятельности во многом зависит от слаженности. Обеспечение слаженности – это процесс трансформации индивидуальных вкладов в общий результат. Он превращает людей, занятых своим делом, в эффективных членов коллектива. Работа в команде требует больше усилий, чем труд в одиночку, – помимо выполнения своей части работы члены команды должны постоянно синхронизировать действия друг с другом. Результатом является достижение более масштабных целей.