Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем
Шрифт:
Но помните, что важна умеренность: планируйте всего несколько ключевых событий на год. При этом вовлеките в процесс планирования как можно больше людей (даже рассылайте опросы, чтобы собрать идеи). Ознакомившись с вашими планами, люди заинтересуются, что в итоге поможет их убедить. Еще один полезный совет – оценить удовлетворенность сотрудников разными типами мероприятий и сосредоточиться только на тех, которые ценятся выше всего. И наконец, не забудьте, что от сплочения команды нужно получать удовольствие.
Упражнения
– Оцените систему вознаграждения в своей организации: создайте списки
– Разработайте план действий по сплочению вне работы для своей команды или отдела, используя «Указания по внедрению» из этой части главы. Возможно, будет полезно вовлечь в процесс планирования и других сотрудников. Определите виды действий и сроки, которые подошли бы вашей организации. Включите как можно больше подробностей и сверяйтесь с этим планом при запуске программы.
Развитие
Мы убеждены, что работа только тогда приносит удовлетворение, когда позволяет человеку развиваться. Развитие – результат не только опыта, но и процесса постановки целей, оценки эффективности и отзывов; все это помогает сотруднику достичь своих карьерных целей и выполнить задачи организации.
В первом наброске этой книги не было части о развитии сотрудников. Но когда мы изучили свои записи, сделанные во время интервью с бывшими сотрудниками, оказалось, что важность индивидуального развития – один из самых важных уроков, которые они извлекли из опыта работы в McKinsey и активно внедряют в своих новых организациях. Мы надеемся, что и вы придете к аналогичному выводу.
Метод McKinsey
McKinsey интенсивно учит своих первоклассных консультантов решать бизнес-проблемы, и развитие сотрудников – неотъемлемая часть ее культуры.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Мы подробно изучали развитие сотрудников в Фирме и выясняли в интервью с бывшими маккинзиевцами, какие программы такого рода действуют в их новых организациях. Из их ответов мы вывели два общих указания:
– Высоко устанавливайте планку ожиданий.
– Проводите регулярную и сбалансированную оценку.
Высоко устанавливайте планку ожиданий. В начале интервью с Джимом Беннеттом, который тогда возглавлял подразделение розничных банковских услуг в Key Corp., стремление к высокой эффективности работы стало главной темой:
Самым полезным из того, что я освоил в McKinsey, на моем новом месте стало умение устанавливать планку эффективности оченьочень высоко и побуждать организацию достигнуть ее. Например, мы с командой установили цель – снизить расходы на $100 млн. – и объявили о ней. Цель очень смелая, но мы активно к ней движемся; поразительно, каких высот можно достичь, если выкладываться по полной программе.
То, что применимо к организациям, верно и для отдельных людей. Высоко поставленная планка ожиданий приводит
Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости. Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.
Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.
Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка «360 градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал. В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).
По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:
В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.
Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:
Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.