Интегрированный тайм-менеджмент
Шрифт:
Старайтесь не вызывать гнев и панику в окружающих. Гнев и паника заразны. Стоит одному человеку им поддаться, как они захватят и остальных. На наше счастье, то же самое относится и к хладнокровию. Невозмутимость перед лицом опасности передается окружающим. Сумев взять себя в руки, вы успокоите и большинство коллег.
Избегайте синдрома супергероя. Синдром супергероя — это ощущение, что вы все должны сделать самостоятельно, в одиночку. Он свойствен людям, которые привыкли действовать быстро и принимать твердые решения. Куда большего, однако, можно добиться, если распределить задачи и принять руководство, чем если изображать из себя спасательную команду в одном
Используйте контрольные инструкции. Если вы подготовили кризисную инструкцию, непременно воспользуйтесь ею. Убедитесь, что знаете, где она находится, а также сообщите остальным, где они всегда могут найти кризисную инструкцию и как ею пользоваться, поскольку чаще всего в период кризиса самый нужный человек, специалист по конкретному кризису, оказывается в отпуске.
Спросите себя: «Что будет, если я не сделаю ровным счетом ничего?» Некоторые кризисы можно пустить на самотек, и они разрешатся сами собой. Непреодолимое желание действовать и адреналин, будоражащий кровь во время кризиса, иногда вынуждают нас к излишней активности. Оцените характер кризиса и прикиньте: приблизят ли ваши действия выход из ситуации или отодвинут его.
ПРАВИЛО ЧЕЛОВЕКА ЗА БОРТОМ
Вот вам классический пример, как важно при несчастном случае на воде сохранять хладнокровие и избегать синдрома супергероя. Представьте, что вы находитесь в лодке и видите, как из другой лодки человек упал за борт. Ваши действия: прежде всего крикнуть «на помощь, человек за бортом!», после чего не отводить глаз от человека в воде и указывать на него.
Пусть кто-то другой плывет к пострадавшему, а еще кто-нибудь оказывает необходимую помощь. Если вы потеряете тонущего человека из виду, тем более среди волн, вы можете больше его и не обнаружить. Работа в команде, хладнокровие и четкое следование правилам спасения в экстремальной ситуации дают вам шанс спасти жизнь человека.
Пожар не должен повториться в том же месте. Как только неожиданный кризис преодолен, он становится частью коллективного опыта, событием, которое отныне можно планировать. На посткризисном совещании вы должны задать следующие вопросы (и ответить на них):
• Что вызвало данный кризис?
• Как мы с ним справились?
• Насколько успешно мы с ним справились?
• Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисы в будущем? Или:
• Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как нам к нему подготовиться?
ПОЛНОЕ ФИАСКО!
Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, повторения которых нам бы совсем не хотелось.
Слово это итальянского происхождения и означает «бутылка». Когда в средневековой Италии стеклодув ошибался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное, что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.
ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ
Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вышеописанную сортировку и все же установить приоритеты не удалось, сделайте следующее
В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно, какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В таком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительные дела первыми. На этапе I-образного
Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу. Если в вашем характере сначала справляться с глобальными делами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполненного долга.
Передайте полномочия выше. Многие считают, что перепоручение работы означает лишь взваливание ее на чужие плечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вы тем самым подключаете их к процессу принятия решения. Если на вашей ответственности оказались две задачи, равные по срочности и важности, и вы не можете самостоятельно решить, за какую из них браться в первую очередь, если вы рискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в случае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и разумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышестоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей, каждый из которых считает свое поручение наиболее важным, то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тиски авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Конфликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем, включая вас.
Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сортировки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждающий характер, это совместная работа умов для достижения оптимального результата. Краткая встреча с шефами, во время которой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему приступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаровано в своих ожиданиях.
ТЕСТ SMARTS
Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управлению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вы выполнить поставленную перед вами задачу — или же для решения требуется больше информации. Оказавшись перед не совсем ясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеописанному приему. Он также послужит подспорьем в консультациях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аббревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.
Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Это одно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи буханку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто, зайди в магазин» — задача неконкретная.
Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как определить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когда следует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» нельзя считать измеримой задачей — она слишком туманна. Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта? Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и корректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельным или частью более крупного проекта? Чем определить параметры данной задачи?
Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы поручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами, а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколько бы времени и денег мне ни предложили.
Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мраморным полом, допустим, что я как раз нужный вам специалист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работы на следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу. Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я даже до вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной задачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мастерство.