Ищу человека. Как нанимать правильных людей в ваш бизнес уже сегодня

Берегович Ольга

На этом этапе он еще не очень хорошо понимает, какое это будет рабочее место, или видит только одну ключевую задачу. Пока еще руководитель не может адекватно оценить, какие функции будет выполнять сотрудник и в каком объеме, какой будет нужен человек. Он будет работать полный рабочий день или часть дня? Сможет ли работать по совместительству? Вспомнили себя? Это ваша ситуация сейчас? Значит, самое время начать подготовку к найму.

1.5.2. Подготовка к найму

На этом этапе руководитель

определяется с подходом к найму. О том, какие подходы существуют, мы рассказывали во второй части этой главы.

Затем на этом этапе руководитель выбирает или подбирает сотрудника, который будет помогать в найме: ассистента, специалиста, консультанта. Совместно с консультантом или специалистом разрабатывает профиль должности, методику оценки соискателей, скрипт звонка и анкету структурированного интервью. До начала отбора желательно подготовить и ответы на часто задаваемые вопросы соискателей.

Результатом подготовки будет выбранный помощник по найму, а также ТЗ (техническое задание) и комплект документов для него. О том, как подготовить ТЗ для помощника по найму (профиль должности), я расскажу позже (в главе 2).

1.5.3. Передача ТЗ (технического задания) помощнику по найму

На этом этапе руководитель рассказывает содержание профиля должности помощнику, высказывает свои пожелания по найму и обязательно получает от него обратную связь, как тот понял задание. Синхронизация – важнейшая составляющая эффективного найма.

Руководитель организует и определяет порядок работы помощника по найму, выдает необходимые формы отчетности: длинный список, воронку соискателей, график собеседований (если вы решили сотрудничать с ассистентом). Важно определить периодичность отчетов. Если у вас работает ассистент, то его лучше контролировать ежедневно, у HR-специалиста можно запрашивать информацию в соответствии с графиком назначения собеседований.

1.5.4. Привлечение соискателей

На этом этапе помощник по найму (ассистент или HR-специалист) создает очередь из соискателей, чтобы было из кого выбирать. Практика показывает: чтобы удачно нанять сотрудника, необходимо выбирать из 20–30 более или менее подходящих соискателей, с которыми ваш ассистент или вы пообщались по телефону. А лучше из 50. В таком случае сотрудник ощущает ценность рабочего места, а руководитель – свободу выбора.

Так, недавно мы отбирали внутреннего бизнес-тренера для компании, и отбор производился из 48 претендентов. Для того чтобы создать перед кабинетом очередь из соискателей, недостаточно просто обзвонить подходящих. Соискатели должны захотеть работать у нас и дать нам возможность их отобрать, а не наоборот. В этом нам поможет продающее описание компании и вакансии, условия работы и заработная плата, которая соответствует запросам рынка. Иногда нам потребуется использовать несколько каналов привлечения соискателей и подключить рекламу. Тогда очередь из соискателей будет заинтересованной и живой.

Например,

однажды к нам обратился руководитель полиграфической компании. Ему нужен был сотрудник на неполный рабочий день. Зарплата была очень скромной, на вакансию почти никто не откликался. Я предложила взглянуть на рабочее место под другим углом, сконцентрироваться на плюсах вакансии. А именно: частичная занятость, возможность совмещать с работой в другом месте или учебой, реальная возможность карьерного роста, дополнительные задачи по дизайну, возможность развиваться в этом направлении. После того как мы подсветили сильные стороны вакансии, откликов стало больше, и мы нашли сотрудника буквально за неделю. Ключом к успеху в данном случае стало «вкусное» объявление о вакансии.

1.5.5. Телефонное интервью

На этом этапе помощник по найму по скрипту обзванивает соискателей, отобранных по резюме, и отсеивает неподходящих кандидатов по стоп-факторам. Для быстрого и качественного отбора специалист использует заранее подготовленный скрипт звонка. Подробнее о том, что такое стоп-факторы и как составить скрипт эффективного звонка, вы узнаете во второй главе.

1.5.6. Первое собеседование (очное или онлайн)

На этом этапе руководитель, помощник или они оба вместе оценивают соискателя и составляют общее впечатление о том, насколько специалист подходит для работы в компании. Первое собеседование можно проводить очно или онлайн.

На первом собеседовании оценивают опыт и мотивацию кандидата. Задача руководителя, в частности, – увидеть возможные риски и факторы, которые помешают сотруднику быть эффективным на рабочем месте. Также важно отследить стоп-сигналы, которые говорят, что этого человека вы ни за что не возьмете на работу.

По итогам первого собеседования руководитель понимает, хочет видеть этого соискателя на данном рабочем месте или нет. Тех, кто понравился, приглашают на второе собеседование. Также можно пригласить тех, кто в принципе понравился, но к ним остались вопросы, а продолжать их задавать уже не было времени. Первое интервью не стоит затягивать больше чем на 30 минут. В случае хорошей предварительной подготовки кандидата даже на такую должность, как менеджер по продажам, можно оценить за 20 минут.

Подробнее о том, как проводить первое собеседование, поговорим в главе 4.

1.5.7. Второе собеседование (очное)

Второе интервью проводят очно в офисе компании, кроме тех случаев, когда сотрудников нанимают на удаленную работу. На втором интервью мы не только оцениваем соискателя, но и производим вербовку.

На втором собеседовании руководитель принимает окончательное решение, готов ли он пригласить кандидата на работу. Если решение положительное, руководитель «продает» работу в компании соискателю. Задача руководителя – получить согласие о выходе на работу или стажировку от понравившегося кандидата.