Искусство действия
Шрифт:
Однако Тейлор не считал, что его методы можно применять к строго определенной совокупности задач. Научный менеджмент был призван полностью вытеснить старый подход, который проистекал еще из доиндустриальной эпохи ремесленников. Тейлор пишет, что в те времена управляющие стремились заставить каждого рабочего «приложить все усилия, все знания, все мастерство и добрую волю, чтобы обеспечить максимально возможный доход своему работодателю» [11] . Тейлор хотел, чтобы такой подход стал историей.
11
Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. New York, 1911. P. 13. (Издание на русском языке: Фредерик Тейлор. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.)
Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем менее стабильна среда, в которой ведется бизнес, тем большее значение
В 1955 году Питер Друкер в своей классической работе «Практика менеджмента» [12] поставил эти предпосылки под сомнение. Описывая научный менеджмент как самую распространенную концепцию управления персоналом, Друкер превозносил гениальность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными» [13] . Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на простые этапы, это не означает, что она должна быть организована таким образом. Он утверждал также, что планирование и реализация – это не отдельные задачи, а отдельные составляющие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи «всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений – это и есть основная функция предприятия [14] .
12
Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
13
Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. Pp. 273, 275. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.)
14
Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. P. 279. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.).
Исходные предположения в отношении поведения человека, выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов, в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» традиционную точку зрения, согласно которой люди не любят работать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять жесткие меры контроля. Макгрегор предложил альтернативную точку зрения – он назвал ее «теорией Y» [15] . Согласно Макгрегору, «ради достижения поставленных целей человек будет осуществлять самоконтроль и саморегуляцию» [16] . Теория Y представляла собой недостающую часть воззрений Тейлора. Это было то самое «дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустриальной водой.
15
Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Предложил «теорию X» и «теорию Y», чтобы подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
Теория Х предполагает авторитарный тип управления, характеризующийся прямым регулированием и жестким контролем. Эта теория базируется на постулате, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому.
Теория Y ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе. См.: Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.
16
Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987. P. 47. (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.)
Предположения о человеческих знаниях, лежащих в основе идеального плана, оказались более устойчивыми. Тем не менее и их пошатнули скачки цен на нефть в 1970-х годах, когда мир оказался менее стабильным, чем все до сих пор считали. Колебания цен на нефть послужили убедительным доказательством, что специалисты по планированию не могут знать все, что им нужно знать, и что среда ведения бизнеса всегда содержит элемент непредсказуемости. По иронии судьбы это происходило именно в тот период, когда принципы Тейлора вышли далеко за пределы повседневных задач и начали применяться в области стратегического планирования и систем управления [17] .
17
Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. Pp. 21–23, 225–227.
Стратегическое планирование переживало взлеты и падения. Предметом его гордости было совершенное знание, а фатальным недостатком – ускорение темпа непредсказуемых изменений во внешней среде. В период от составления плана до его реализации любой план может
18
Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. P. 4.
Таким образом, предположения Тейлора, касавшиеся поведения и знаний человека, были отфильтрованы от «воды». В итоге осталось два «ребенка»: понимание, что люди действительно способны регулировать собственное поведение, если стремятся решить определенные задачи, а также осознание, что эти задачи действительно следует так или иначе поставить.
В 1980 году была опубликована первая книга по менеджменту «В поисках совершенства» [19] , она пользовалась большим успехом у читателей и стала бестселлером. Как минимум начиная с этого момента литература по менеджменту больше не была сосредоточена на модели, согласно которой бизнес-организация уподоблялась машине, а ее сотрудники – роботам. Менеджеров призывали прекратить управлять и начать руководить, наделять сотрудников полномочиями и освоить подход, названный «управление изменениями». Голоса, звучащие в этих книгах, превратились в настоящую какофонию. Тем не менее многие менеджеры по-прежнему остаются в замешательстве, поскольку нет единого мнения, как на самом деле должно выглядеть расширение полномочий.
19
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2017.
В крупных организациях большинство систем, от которых зависит, как происходит планирование и формирование бюджета, определение целевых показателей и управление эффективностью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глобализация влечет за собой стандартизацию и необходимость в обеспечении более строгого соответствия требованиям нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, несмотря на заявления об отказе от некоторых принципов научного менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше приближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых сотрудников, но и руководителей.
Не исключено, что в глубине души нам хотелось бы именно этого. Разумеется, проблемы с реализацией стратегии часто проявляются в виде недовольства сотрудников. По данным авторов одной из самых популярных книг по этой теме, руководители компаний часто заявляют, что «люди не делают то, что должны делать согласно плану» [20] . Если бы каждый делал то, что ему говорят, все было бы в порядке. Возможно, это действительно так. А может и нет.
Вот мы и подошли ко второй причине того, почему проблема реализации стратегии существует так долго. Эта причина – отсутствие общепринятого набора методов управления, необходимого в динамичной, неопределенной среде, с которой мы имеем дело в настоящее время. Вполне очевидно, чего мы не должны делать, но нет никаких рекомендаций, что следует делать, и не совсем понятно, что имеет значение. Что действительно способно изменить ситуацию к лучшему?
20
Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 7. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)
Процесс реализации стратегии
На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому, чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы запланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти результаты не получите.
В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.
В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами:
• Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.