Искусство добиваться своего

Степанов Сергей Сергеевич

А как обстоят дела в вашей фирме? Не слишком ли часто нездоровится ее сотрудникам? А может быть, и вы иной раз утром скрепя сердце набираете телефон шефа, чтобы пожаловаться на необъяснимые боли и попросить сочувствия? Оказывается, жаловаться надо не на это и совсем о другом надо просить. На любимое дело, которое к тому же приносит нам одобрение и вознаграждение, сил у нас всегда хватает, и почти никакая хворь ему не помеха. И лечится пресловутый синдром не таблетками, а реальными достижениями. Вот только это «лекарство» в аптеке не купишь…

Руководство без крайностей

Император Фридрих Великий в своем завещании напутствовал военачальников будущего: «Хороший солдат должен

бояться своего унтер-офицера больше, чем противника».

Как бы ни была жестока эта формула, на ее основе была построена одна из самых боеспособных армий своего времени.

Понятно, что приемы, допустимые и даже полезные в воинском деле, мало применимы в иных формах человеческих отношений. Тем не менее многие современные руководители невольно придерживаются заповеди великого полководца. Приказная система отношений, беспрекословное подчинение и строгие взыскания видятся им лучшей формой управления подчиненными. Специалисты называют такой стиль руководства авторитарным и справедливо указывают на многие его издержки. В коллективе, которым руководят жестко и директивно, складывается не самая благоприятная психологическая атмосфера, да и трудовая мотивация «из-под палки» не слишком эффективна.

Противники такого стиля часто впадают в противоположную крайность. Работникам предоставляется изрядная свобода, дистанция с руководством сокращается до минимума, взыскания не практикуются, в отношениях царит панибратство. Такой стиль руководства специалисты называют либерально-попустительским. Он тоже имеет серьезные издержки, хотя и другого рода. Отсутствие требовательности расхолаживает многих работников, деловые отношения становятся несерьезными и безответственными. На результатах деятельности предприятия это сказывается не лучшим образом.

Стали уже банальными призывы к некой «золотой середине», которую можно охарактеризовать как демократичный стиль руководства. Тонны бумаги исписаны о том, как следует делегировать полномочия, привлекать работников к принятию решений, сочетать известную свободу самовыражения с ответственностью за порученное дело.

Увы, все эти добрые советы очень трудновыполнимы. Редкое учреждение может похвастаться тем, что в нем достигнут по-настоящему демократичный стиль управления, хотя многие к этому стремятся. А все дело в том, что этот оптимальный стиль по старинке противопоставляют авторитарному и попустительскому, не замечая, что он – вовсе не противоположность им, а их разумное сочетание. Казалось бы, невозможно сочетать несовместимое. Однако подлинных успехов добивается тот, кому это все-таки удается.

При всех своих издержках обе крайности имеют и свои преимущества. Их совмещение состоит в отказе от издержек и культивации преимуществ, причем в том неповторимом сочетании, которое диктуется конкретными условиями работы. Авторитарный стиль руководства абсолютно не применим к работникам самостоятельным, творческим, чей главный мотив – самовыражение в избранном деле. Загнанные в рамки жестких предписаний и строгой отчетности, такие люди сникают и теряют интерес к делу. Способные к созданию пускай маленьких, но шедевров, они начинают производить ремесленную штамповку. Им просто необходимо предоставлять большую самостоятельность и достаточно свободный режим. В конце концов, можно даже закрыть глаза на некоторые причуды такого работника. Иные сочтут такое недопустимым либерализмом, но другой стиль в данном случае чреват и вовсе нулевым результатом.

Однако некоторые элементы авторитаризма необходимы в руководстве любым учреждением. Да, начальник должен быть не бездушным цербером, а старшим товарищем своим подчиненным. Но это вовсе не означает, что он должен быть им приятелем. Ведь от приятеля в ином случае можно и отмахнуться, а начальник вправе требовать исполнения своих указаний и взыскивать за недостатки. Поэтому деловые и неформальные отношения лучше принципиально разделять, отведя для неформальных отношений сферу досуга.

К тому

же есть определенная категория работников, которые сильны как исполнители, но которые без четкого руководства теряются. Для них директивы должны быть сформулированы максимально ясно и определенно, с указанием сроков исполнения и параметров качества. Это особенно касается всяких рутинных, ритуализированных функций, тем более что аккуратные исполнители предпочитают именно такую работу и не стремятся к личной ответственности.

Говорят: «Два сорта людей никогда не добьются успеха – те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».

Применительно к руководителю эту истину можно перефразировать так: «Плох тот начальник, который не умеет приказывать, но не лучше и тот, кто умеет только приказывать».

Личное пространство успеха

Как вам лучше работается – в уединении или в окружении других людей? Ответы тут могут быть самые разные. Кто-то скажет, что присутствие других его стимулирует – появляется возможность продемонстрировать всем свою работоспособность, эффективность, да и просто не хочется ударить в грязь лицом. Поэтому человек и работает лучше. К тому же на глазах у людей неловко постоянно отвлекаться и бить баклуши, так что дело поневоле движется. Наверное, этот механизм и используют управленцы разных стран, организуя пространство рабочих помещений таким образом, что каждый работник постоянно находится на виду у коллег и, что немаловажно, у начальства.

Иные, напротив, утверждают, что в окружении других людей им работается хуже. Окружающие вольно или невольно отвлекают и даже раздражают. Особенно когда дело не ладится – тут чужое присутствие не только не помогает, но даже мешает сосредоточиться на задаче. Соответственно, и эффективность работы падает.

Как это ни странно, по-своему правы и те, и другие. Психологи установили, что успех любой деятельности в зависимости от присутствия окружающих подчиняется определенной закономерности. Но эта закономерность неоднозначна. Когда дело касается сравнительно несложных задач, то их решение в присутствии других людей идет лучше, чем в одиночестве. Однако по мере усложнения задач этот эффект пропадает и даже сменяется противоположным – серьезному делу, требующему сосредоточенности и самоотдачи, окружающие только мешают.

Психологи предлагают этому феномену простое объяснение. У любого живого существа, в том числе и человека, присутствие себе подобных вызывает некоторое возбуждение – ведь другие всегда способны так или иначе повлиять на его судьбу. Самое главное – они всегда, вольно или невольно, наблюдают за его поведением и оценивают его, а это еще больше повышает возбуждение. Когда ты решаешь простую задачу и скорее всего добьешься успеха, чужая оценка не слишком беспокоит – ты и так в себе достаточно уверен. Если же задача сложна и успех не гарантирован, то и оценка непредсказуема, а это не может не заботить. К тому же над серьезной задачей порой необходимо просто серьезно подумать, а со стороны это может производить впечатление безделья. И человек начинает суетиться, судорожно что-то предпринимать, но это нисколько не приближает его к результату.

Руководителям надо понимать: в окружении постоянно куда-то снующих и переговаривающихся коллег довольно хорошо выполняются рутинные операции, требующие автоматизированных действий и шаблонных решений. Если же работник занят решением творческой задачи и вы ждете от него нестандартного подхода к проблеме, оригинального решения, – эффективность его труда возрастет, если создать для него хотя бы иллюзию уединения. Если невозможно предоставить ему личный кабинет, то желательно хотя бы огородить рабочее место специальными перегородками наподобие ширм, которые ныне широко используются в офисах. Оборудованный таким образом офис чем-то напоминает пчелиные соты, где в каждой ячейке работник самостоятельно и сосредоточенно решает поставленную задачу.