Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
Уроки мастеров
Разработать стратегию – одно. Успешно претворить ее в жизнь – совсем другое. Гейтс, Гроув и Джобс успешно справлялись с обеими задачами, хотя на первый взгляд ни тот, ни другой не казались идеальными руководителями. Используя собственные задатки, они создали уникальные стратегические площадки, управленческие механизмы и корпоративные культуры, обеспечившие Microsoft, Intel и Apple многолетний успех. Даже интернет не смог подорвать устои этих корпораций. Microsoft и Intel без потерь перешли из эпохи ПК в новую эру всемирной паутины, хотя собственные рекорды 90-х они пока не повторили. Компания Apple не просто выжила, а расцвела и разрослась в новых условиях, продавая вновь разработанные продукты
Гейтс, Гроув и Джобс содействовали успеху своих корпораций, не только обозначая стратегию, но и предельно высоко поднимая планку качества для исполнителей любого уровня. Сотрудники Microsoft, Intel и Apple твердо знали: посредственная работа или непродуманное решение не сойдет с рук никому. Тем не менее ни один из трех лидеров не позволял себе отвлекаться на чересчур мелкие детали. Все трое были сосредоточены на ключевых запросах потребителя и отрасли. Они уверенно формулировали крупные задачи и спускали их по административной цепочке на все уровни компании.
Каждый из трех лидеров подбирал себе в помощь двух-трех ключевых партнеров, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» (по выражению Гроува) компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. Ключевым партнером Гейтса был Стив Балмер, однако он тесно сотрудничал с рядом других администраторов и инженеров. Гроув всегда полагался на Крейга Барретта и еще нескольких топ-менеджеров. У Джобса было много стратегических партнеров, включая нынешнего главу Apple Тима Кука и главного специалиста по дизайну Джони Айва. Эти партнеры из руководства компаний наилучшим образом дополняли сильные стороны наших трех СЕО. Без них успехи Гейтса, Гроува и Джобса не были бы столь велики и постоянны.
Однако Гейтс, Гроув и Джобс полагались не только на элитную команду топ-менеджеров; все трое были готовы отказаться от традиционных иерархий во имя свежих идей и взглядов, а также «горячей» информации о технологиях, клиентах, конкурентах. Гейтс и Гроув не справились бы с вызовами интернет-эпохи без помощи молодых сотрудников. А большая часть продуктов Apple пришла снизу. Джобс в основном играл роль куратора и дирижера, пользуясь своей феноменальной способностью распознавать и синтезировать удачные идеи.
Безусловно, Гейтс, Гроув и Джобс – очень разные люди и разные руководители, однако их методы исполнения стратегии были во многом сходны и поразительно успешны. Их интересы и таланты нашли отображение в структуре их компаний и служили им источником силы даже после ухода с должности СЕО. С их отставкой все три корпорации потеряли уникальных лидеров.
В то же время многие ограничения, которыми Microsoft, Apple и Intel скованы по сей день, восходят к решениям Гейтса, Джобса и Гроува, к тем бизнес-моделям и корпоративным культурам, что они построили. Сегодня Microsoft по-прежнему разрабатывает ПО, и ее выручка почти полностью зависит от платформ Windows и Office. Intel все еще претворяет в жизнь закон Мура и зарабатывает в основном на процессорах для серверов и ПК. A Apple получает основной доход с небольшого (хоть и первоклассного) ассортимента потребительских товаров, разработанных еще при Джобсе. Огромное влияние, каким эти лидеры пользовались в своих компаниях, было мощным орудием успеха, но накладывало и серьезные ограничения, как мы увидим в заключении.
Заключение
Уроки для новых поколений
Как становятся великими стратегами? За счет чего некоторые управленцы и предприниматели выделяются на фоне всех остальных? В этой книге мы стремились ответить на подобные вопросы и порекомендовать читателю наиболее успешные методы и приемы. Многолетний опыт наблюдения за Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Энди Гроувом позволил нам сформулировать правила и принципы, которыми они руководствовались, управляя своими компаниями. Мы постарались также изложить их самые серьезные просчеты. Эти уроки – как положительные, так и отрицательные –
Если эта задача покажется вам чересчур сложной, вспомните, что наши герои не всегда были теми «титанами отрасли», которые вдохновили нас на книгу. Да, от рождения они обладали необычайно острым умом и редкой целеустремленностью. Но вот искусству управления они научились со временем, в процессе работы. Постоянные усилия, поиски, пробы и ошибки сделали их выдающимися стратегами и помогли выстроить свои компании так, чтобы стратегия наиболее эффективно претворялась в жизнь. Нам хотелось обозначить главные вехи этого пути.
Пять правил
Приведенная ниже таблица поможет систематизировать пять правил, которые мы выделили, изучая опыт Гейтса, Джобса и Гроува. Каждое из правил мы разбили на четыре главных принципа и разобрали в отдельной главе книги.
Искусство стратегии
Согласно первому правилу, хороший стратег всегда смотрит в будущее, не ограничиваясь решением сиюминутных проблем. На семинарах по бизнес-стратегии мы часто спрашиваем менеджеров: «Что бы вы сделали по-другому завтра?» Задайте себе тот же самый вопрос, когда дочитаете книгу. Какой вы хотели бы видеть свою компанию через три-пять лет? Каким вы хотели бы видеть мир вокруг вас? Каким будет ваш следующий хитовый продукт? Или, точнее, – что, по вашему мнению, хотели бы получить клиенты? А ваши конкуренты – что будут делать они? И какие перемены ожидают в ближайшее время не только вашу команду, но и отрасль в целом? Конечно, среди нас не так уж много провидцев (какими обычно кажутся великие стратеги вроде Гейтса, Джобса и Гроува). Но любой руководитель может научиться задавать верные вопросы и отбирать наиболее ценные идеи и прогнозы – как рожденные в его команде, так и пришедшие извне.
Заглядывать вперед необходимо, но это лишь начало. Гейтс, Гроув и Джобс умели сделать следующий шаг – связать долгосрочную перспективу с конкретными мерами, которые нужно принять незамедлительно. Все трое знали: чтобы картина, нарисованная на пять лет вперед, стала явью, надо иметь план действий на сегодня, на ближайшие полгода и еще на полгода после того. Чтобы не отвлекаться от цели, необходимо расставить приоритеты; чтобы удовлетворить будущий спрос, нужно вовремя нарастить мощность; чтобы парировать выпады конкурентов, придется тщательно оградить свою территорию; наконец, чтобы не упустить шанс при кардинальных изменениях, нужно действовать решительно и с опережением.
Второе правило Гейтса, Джобса и Гроува гласит: играй по-крупному, но не на все. Три лидера сознавали: нельзя сорвать большой куш, делая мелкие ставки. Быстрому выигрышу они предпочитали многоходовые, сложные комбинации: состязание с лидерами отрасли, полную смену норм и правил в своей сфере, создание принципиально новых категорий товара. Однако они не ставили на кон будущее компании. Ни один уважающий себя стратег не станет играть ва-банк; такое поведение безрассудно и чревато самыми тяжелыми последствиями. Некоторые предприниматели любят широкие жесты в духе «все или ничего», но только не Гейтс, Гроув и Джобс (по крайней мере, не в течение второго срока на посту СЕО Apple). Им нужно было даже нечто большее, чем деньги. Эти трое хотели создавать продукты и строить компании, которые всерьез изменили бы жизнь потребителя и окружающий мир. Для этого им нужны были большие идеи, большие мечты и решительные, масштабные действия – но не менее важно было гарантировать безопасность компании.