Искусство управленческой борьбы
Шрифт:
Каждый человек играет, одновременно очень много ролей: и пешехода, и родителя, и покупателя, и гражданина, и т. д.
В частности, в разговоре с инструктором я играл две важные роли: главного конструктора методики проведения бизнес-лагеря и первого руководителя самого бизнес-лагеря. Если бы это были два отдельных человека, то между конструктором и руководителем произошел бы следующий разговор:
КОНСТРУКТОР: Разрешите провести во внеурочное время пробную игру?
РУКОВОДИТЕЛЬ: А где вы хоти те провести?
КОНСТРУКТОР: В Желтом государстве.
РУКОВОДИТЕЛЬ:
КОНСТРУКТОР: Понял! Согласуем!
Ведь нормальный руководитель никогда не позволит одной своей руке бить молотком по другой своей руке. Причина нашего самомнения нередко кроется в переносе в своей картине мира социальных ожиданий с одной своей роли на другую, где на оправдание этих ожиданий мы не вправе рассчитывать.
Конструктор имеет дело с идеальными объектами, с идеями, где все можно переиграть, просто смяв лист бумаги, а руководитель — с людьми, где нельзя все переиграть: люди — не лист бумаги.
Ведите диалог с самим собой, когда играете несколько ролей, ведите его от имени каждой из этих ролей, тогда ваша позиция будет этически и эстетически прочной.
В 1982 году я присутс твовал на коллегии Госснаба республики в качестве исполняющего обязанности директора информационно-вычислительного центра этого ведомства. Отправляясь на коллегию, я не был заранее знаком с повесткой дня.
Директор, уезжая и передавая мне дела, ничего мне об этом не сказал. При оглашении повестки дня я с удивлением обнаружил в ней вопрос о целесообразности внедрения СААРС в системе нашего ведомства — Комитета по материально-техническому снабжению.
Сейчас я объясню, что такое СААРС. В начале 70-х я занимался исследованием возможности опознания человека по его деловым качествам, подобно тому, как опознают по фотографии или по отпечаткам пальцев. Достиг в этих исследованиях определенных успехов и разработал "метод делового портрета", составляемого компьютером. Мне предложили рассмотреть возможность использования этого метода при аттестации руководителей и специалистов одного из министерств. Так родилась СААРС — система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, которая в 70 — 80-х годах совершала "победное шествие" по существовавшему тогда Советскому Союзу.
Естес твенно, мне хотелось, чтобы моя система была внедрена в нашем ведомстве.
Я несколько раз говорил об этом своему директору, но он в ответ не говорил ни да, ни нет, ссылаясь на ограниченные ресурсы нашего Центра — люди были и без того перегружены. Я убеждал, что выгоды от ее внедрения "в перспективе" явно перевесят эти временные "трудности".
И вот оказалось, что теперь все министерс тва и ведомства республики, в том числе и наше, обязаны рассмотреть вопрос о целесообразности внедрения СААРС у себя.
Когда повестка дня дошла до пункта о СААРС, председатель Комитета предоставил слово мне, чтобы я высказал мнение от информационно-вычислительного центра, поскольку
Я встал и неожиданно для себя очень обоснованно отвел от Центра эту новую, неожиданно свалившуюся работу, ссылаясь на нехватку людских и технических ресурсов, что на самом деле имело место. Мне и в голову не пришло как- либо намекнуть, что я являюсь автором этой «знаменитой» системы, поскольку это не имело отношения к делу.
— Значит, нецелесообразно? — уточнил председатель.
— Нецелесообразно! — подтвердил я.
— Так… Целесообразность внедрения СААРС рассмотрели, переходим к следующему вопросу!
Сев на место, я осознал, что только что похоронил собственное детище в рамках нашего ведомства. Когда вернулся мой директор, я рассказал ему об этом эпизоде. Он искоса посмотрел на меня, сказал: "Молодец!" — и перевел разговор на другую тему.
В течение многих лет я сомневался, правильно ли я поступил. Сейчас я понимаю, что само это столь длительное сомнение указывает на ошибочность того шага. Мне, если уж я взялся добросовестно играть роль руководителя, надо было взять тайм-аут и "изучить вопрос". Ведь я прекрасно знал его как конструктор, но плохо знал как руководитель. А это — два разных знания. Стараясь быть «объективным», я перестарался в другую сторону.
Представим себе на минуту, что кроме меня был бы еще один соавтор СААРС и он тоже присутствовал бы на коллегии. Что бы он почувствовал, услышав мой ответ? Наверное, он бы почувствовал, что я его предал. Мне было бы очень тяжело с ним объясниться.
Этот мысленный эксперимент показывает, что неэтичное поведение, хотя бы и по отношению к самому себе, никак не меняет смысл термина "неэтичное поведение". Оно все равно таковым остается.
Стараясь тщательно разделить свои роли в картине мира, не перестарайтесь! Защищая одну роль от другой, не превратитесь в агрессора.
"Теперь, когда вы приняты в ряды Искателей, вы будете иногда оступа ться, забывая, что самомнение может проявить себя где угодно, а вы, возможно, будете думать, что вы свободны от него, — говорил своим ученикам Хасан и продолжал: — Однажды я видел, как пьяный человек пытается перейти болото, и сказал ему: Будь осторожен, не утони, ибо там трясина! — А пьяница мне отвечает: "Хасан! Если засосет меня, пострадаю только я. Подумай-ка о себе, ибо, если утонешь ты, твои последователи пойдут за тобой!"
Хасан пережил столкновение с неожиданностью: разве ожидал он такого ответа от пьяницы?! А раз не ожидал, значит, его картина мира уже не верна, и он уже в трясине заблуждения, он уже утонул. Сам же учит пьяницу, как жить.
— Пьяницу, который на момент диалога, во всяком случае, еще не утонул.
— И его учит Хасан, который уже утонул, а сам того не замечает.
— Учит бестактно тому, что сам не умеет делать.
А пьяница, хотя и видит, что Хасан утонул, тактично делает вид, что Хасан еще не утонул, что у него еще есть шанс.