Искусство ведения переговоров
Шрифт:
Похоже, заказчик оказался расторопнее и проявил изрядную находчивость!
Однако что происходит дальше? Аналитик чувствует, что его провели. Естественная реакция обманутого человека — отомстить. Он больше не захочет иметь никакого дела с этим заказчиком. В свою очередь, заказчик, которому очень нужны результаты исследований, обнаруживает, что получил весьма посредственные материалы. В отчете аналитика больше вопросов, чем ответов. Хуже того, отчет настолько плох, что принять какое-либо разумное решение на основе содержащихся в нем выводов просто невозможно. Зато обошелся недорого!
Выберите подходящее место для проведения
В то же время переговоры, проводимые на территории второй стороны, имеют свои преимущества: при необходимости вы можете потянуть время, сославшись на то, что не располагаете какими-то важными документами или информацией. Кроме того, у вас будет возможность составить впечатление о производственных мощностях поставщика, степени их загруженности и количестве готовой продукции на складе. Вы также сможете встретиться с сотрудниками компании поставщика, которые не принимают участия в переговорах, но тем не менее представляют для вас интерес.
Вы всегда должны иметь заранее составленную повестку дня. Это могут быть ваши личные заметки, не предназначенные для глаз продавца, либо бумаги, подготовленные заранее вместе с ним. Совместно выработанная повестка позволит продавцу лучше подготовиться к переговорам, обдумать ответы и принять решения.
С другой стороны, если вы хотите избежать длительных дискуссий с продавцом, то можете попытаться использовать элемент неожиданности, предложив, например, такую повестку, которая просто выбьет почву у него из-под ног. Однако, чтобы не попасть в аналогичную ситуацию самому, а также для того, чтобы как можно лучше подготовиться к переговорам, следует заранее попросить продавца предоставить вам его проект повестки дня.
Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. В ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Кроме того, важно следить за всеми поворотами в развитии событий и досконально разбираться в различных аспектах предмета переговоров. Впрочем, коллективное ведение переговоров также имеет свои сложности, особенно если команде недостает дисциплины, а роли распределены нечетко.
Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, кому и когда вступать в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:
• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, для того, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях продавца и сигналах,
• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.
• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя продавец.
Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.
Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».
Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.
В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.
Этап 2: подведение итогов
1. Оценка различных предложений.
• Какие факторы необходимо принять во внимание? Рассмотрите потенциальные расходы, прибыль и риски.
• Оцените, каким образом эти факторы повлияют на общую прибыльность вашей компании.
• Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов. Нуждаетесь ли вы в дополнительной информации? Как ее получить?
2. Какими возможностями вы располагаете накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых вы можете согласиться на изменение условий сделки?
• Какие изменения могут быть максимально допустимы? На какие уступки вы готовы пойти?
• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для вашей компании?
• План переговоров поможет вам держать ситуацию под контролем.
3. Какими возможностями располагает продавец накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых он может согласиться на изменение условий сделки?