Истинный профессионализм
Шрифт:
Такое планирование не должно происходить раз в год/пятилетку. Необходимо регулярно спрашивать себя: «Как мы (руководство фирмой) можем быть лучше в том, что мы делаем?». Лучшие фирмы поступают именно так. Если фирма научилась понимать и интерпретировать тенденции внешней среды, следующий шаг – сфокусироваться на изменениях. Чтобы превзойти конкурентов, необходимо быть лучше в разработке, тестировании и внедрении изменений. Это значит, что фирма должна искать возможности изменения, а не избегать их. Для многих фирм это влечет за собой как культурные изменения, так и изменения в практике управления. Что же характерезуюет адаптивную организацию? Такая фирма должна быть, как минимум лучше своих конкурентов в следующем:
Использование знаний о рынке
Уровень инноваций
Обмен знаниями
Требование от сотрудников персонального развития
Поведение менеджмента
Измерение успеха
Агрессивное выслушивание рынка
Адаптивная фирма постоянно изучает свои рынки, больше слушая, чем говоря. Среди используемых для этого тактик можно выделить следующие – фокус-группы с клиентами, исследование качества выполненных работ, посещения старшими партнерами клиентов, формальные маркетинговые исследования и программы посещения отраслевых встреч с целью лучшего понимания текущих потребностей клиентов.
Большинство фирм время от времени применяют лишь некоторые из этих тактик. От адаптивной фирмы требуется постоянное использования большинства из приведенных форм выслушивания рынка. Когда меня приглашают выступить с темой: «Чего хотят клиенты», я всегда интересуюсь: «А давно ли вы спрашивали у них самих».
Использование знаний о рынке
При том, что не так много фирм выслушивают рынки, еще меньшая их часть использует полученную информацию должным образом. Адаптивная фирма создает своим сотрудникам множество возможностей для обсуждения услышанного ими от своих клиентов. Не достаточно создания групп и комитетов, которые, обсудив тенденции на рынке, представят свой анализ остальным сотрудникам. Необходимо чтобы такое обсуждение регулярно проводилось на уровне офиса, услуги и отраслевой группы. Все такие дискуссии необходимо заканчивать созданием плана мероприятий, который должен быть выполнен.
Необходимость широкого обсуждения полученных с рынка данных диктуется тем, что современные фирмы зачастую слишком велики, имеют слишком распределенную структуру и широкий спектр услуг, чтобы одинаково реагировать на одну и ту же информацию. Задачей высшего менеджмента не является выявление тенденций и разработка ответных мер. За это должны отвечать лидеры практик. Задача же высшего менеджмента состоит в том, чтобы добиваться от лидеров практик выполнения своих функций: активного поиска информации об изменениях на рынке и выработки новых подходов к работе со своими клиентами.
Уровень инноваций
Многие фирмы столкнулись с тем, что любые значительные предложения по изменению внутренних систем были отвергнуты, поскольку четко просчитать их последствия было невозможно. (Как насчет вашей программы повышения качества услуг?).
Хитрость здесь заключается в том, что необходимо создать такую организацию, в которой всех сотрудников и группы не только поощряют при внедрении инноваций, но и требуют от них инновационного поведения. Инновации и стратегия должны идти снизу – с уровня офисов, практик и небольших команд. У них должны постоянно спрашивать: «Что нового вам удалось сделать?» и, что, возможно, еще более важно: «Что нового в том, что вы собираетесь сделать?». Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо запустить несколько исследовательских проектов, а не пытаться создать одну очень большую программу преобразований.
Новые подходы редко рождаются в ходе дискуссии о судьбе целой фирмы. Значительные изменения – большая редкость в наше время. Всегда будут найдены причины, почему то или иное предложение не подходит,
Обмен знаниями
Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.
Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.
Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.
Требование персонального развития от сотрудников
Фирмы могут быть адаптивными только в том случае, если работающее в ней люди будут таким же. К сожалению, этого нельзя сказать даже о многих кажущихся успешными сотрудниках. Из биологии мы помним, что тот, кто лучше всего приспособлен к существующим условиям (хорош сейчас), менее всего адаптивен (готов к переменам). В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, работает слишком много тех, кто хорошо делает свою работу, заботится о бизнесе, но не учится и не развивается. Адаптивные фирмы должны требовать постоянного развития своих сотрудников с точки зрения индивидуального баланса (знания и навыки). Это должно быть поддержано с помощью внутрифирменных систем (консультаций в области профессионального развития от менторов) и личного примера (лидеров практик).
Поведение менеджмента
Критическая роль в создании адаптивной организации принадлежит управляющему партнеру и лидерам практик. Они могут быть как проводниками изменений, так и барьерами на их пути. Слишком часто менеджеры тормозят преобразования, а не ускоряют их. По понятным причинам, они больше, чем кто-либо еще, заботятся о краткосрочных результатах (отчете о прибылях и убытках), чем об увеличении статей баланса.
Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры. Они должны стимулировать новые идеи и поддерживать эксперименты, выделяя начальные ресурсы для тех, кто хочет опробовать новые подходы. Они должны поддерживать и одобрять тех, кто взял на себя риск использования инновационного подхода.