Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?
Шрифт:
Я поделилась этой идеей со своим другом, и он закатил глаза: «Да, но к тому времени ты уже не будешь помнить, как это ощущалось поначалу, когда все кажется новым, трудным, непостижимым. Ты будешь слишком далека от этого». Он был прав. Существует множество книг о менеджменте, написанных выдающимися директорами и экспертами в вопросах руководства компаниями. Существуют бесчисленные источники знаний для директоров, которые хотят стать еще более эффективными, приобретая знания, касающиеся последних исследований и трендов в области управления организациями и руководства бизнесом.
Но многие менеджеры не являются директорами. Большинство из них руководит маленькими коллективами или группами, а у некоторых
Поразмыслив об этом, я решила написать эту книгу, потому что именно сейчас она нужна определенной группе людей: новым менеджерам, которые неожиданно оказались в гуще событий, менеджерам, которые ошеломлены происходящим и не знают, что им лучше сделать, чтобы помочь своим подчиненным, а также менеджерам, которым приходится иметь дело с быстрорастущими командами, да и просто всем тем, кому интересен менеджмент.
Руководить командой трудно, потому что люди – существа многогранные и сложные. Если каждый человек неоднозначен, то как можно однозначно выбрать способ руководства группой людей?
Однако именно работа в команде заставляет мир вертеться быстрее. Мы способны создавать вещи более грандиозные, более амбициозные, чем все, что могли бы создать в одиночку. Именно так выигрываются битвы, именно так рождаются инновации, именно так преуспевают организации. Именно так осуществляются любые, сколь-нибудь значимые достижения.
Я глубоко убеждена в том, что великими менеджерами становятся, а не рождаются. Не имеет значения, кто вы сейчас. Если вы позаботились о том, чтобы взять эту книгу в руки, значит, у вас есть все необходимое, чтобы стать отличным менеджером.
Дорогой читатель! Я надеюсь, что эта книга даст тебе полезные советы и поможет разобраться во всех «почему» и «зачем» менеджмента, потому что только тогда, когда ты знаешь все «почему» и «зачем», можно начать эффективно разбираться с «как». Зачем вообще существуют менеджеры? Зачем проводить совещания один на один с подчиненными? Почему вы должны предпочесть кандидата А кандидату Б? Почему многие менеджеры совершают одни и те же ошибки?
Некоторые из изложенных в книге историй и рекомендаций достаточно сильно привязаны к той среде, где мне довелось работать, а именно – к высокотехнологичному стартапу, который стал одной из крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500. Может быть, вам приходится нанимать новых людей лишь изредка. Возможно, совещания не занимают так много времени в вашем распорядке дня. Однако большая часть повседневной жизни менеджера – обмен фидбэком [1] , создание здоровой культуры, планирование будущего – является универсальной, общей для всех.
1
Фидбэк (англ. feed back) — «обратная связь». – Прим. перев.
Надеюсь, что эта книга станет незаменимым справочником, который вы сможете просматривать в любое время и в любом порядке, перечитывать, когда внезапно начинаете видеть себя по-новому в роли менеджера.
Хотя я по профессии дизайнер, эта книга не о том,
Эта книга о том, как человек, не имеющий формального управленческого образования, сумел стать уверенным в себе менеджером. Такую книгу мне хотелось бы иметь под рукой в первые несколько лет на посту менеджера, когда меня одолевали страхи и сомнения.
Эта книга призвана объяснить, что страхи и сомнения – нормальное явление и что вы обязательно разберетесь с ними, как разобралась я.
Готовы? Тогда начнем.
Глава первая
Что такое менеджмент?
В мае 2006 года, когда впервые приступила к работе, я ничего не знала об эффективном менеджменте.
С одной стороны, я в некотором смысле была идеальным кандидатом, потому что Facebook в то время был социальной сетью для студентов и школьников. Я имею в виду: кто лучше мог знать аудиторию Facebook, нежели недавний выпускник вроде меня? Мне не терпелось оставить свой след в мире, и на меня ничто не давило сверху. У меня не было никаких укоренившихся предрассудков и трагических неудач, которые довлели бы надо мной после четырех лет учебы в университете, где я готовилась к экзаменам, сочиняла бесчисленные статьи, ночи напролет писала программы, прекрасно справляясь со всеми делами.
Но всему этому противостояло полное отсутствие у меня профессионального опыта. Как и в большинстве стартапов, наша команда была сосредоточена на том, чтобы сделать дело, не вдаваясь особо в вопросы организационной иерархии. В течение первого года у меня не было даже формального начальника, и только потом эту роль взяла на себя Ребекка, один из старших дизайнеров в нашей команде. До этого момента мы работали как неформальная группа, где каждый делал то, что считал необходимым. Прошло два года, и внезапно я стала менеджером.
Мне нужно было многому научиться. Оглядываясь назад, я удивляюсь тому, как мало знала о менеджменте.
Да, мы все хорошо знакомы с хорошими и плохими менеджерами от М., шефа Джеймса Бонда, до Эбенезера Скруджа в «Рождественской песне», от Кэтрин Грэм, возглавлявшей Washington Post, до Миранды Пристли в фильме «Дьявол носит Prada». Нельзя сказать, что менеджеры относятся к какому-то редкому виду. У большинства людей есть свой руководитель-менеджер. Я помню, как за обеденным столом слушала разговоры родителей – айтишника и брокера – о том, что их начальники сделали или сказали в тот или иной день. У меня самой были руководители, которые учили меня уму-разуму, когда я устраивалась на работу, будучи школьницей и студенткой.
Но если бы меня до поступления на работу спросили, в чем заключается работа менеджера, вот что бы я сказала.
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА – ЭТО…
• проводить совещания с подчиненными, помогая решать их проблемы;
• делиться своим мнением о том, что идет хорошо, а что не очень;
• решать, кого надо повысить, а кого уволить.
Побывав в шкуре менеджера, я стала немного мудрее. Мой ответ выглядел бы так.
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА – ЭТО.
• строить команду, которая слаженно работает;
• поддерживать членов команды в достижении их карьерных целей;
• организовывать процессы, которые обеспечивают бесперебойную и эффективную работу.