Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022
Шрифт:
Вредный совет № 2. Заставьте сотрудников работать больше
Вероятность того, что выгоревший сотрудник возьмет больничный, на 63 % выше. Кроме того, выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу.
Одна из причин появления выгорания – большой объем работы. Сейчас люди перерабатывают в среднем по три часа в день. Из-за пандемии ситуация усложнилась: на удаленке люди стали работать еще больше. Так, в «Лаборатории Касперского» выяснили, что 22 % сотрудников компаний стали тратить на задачи больше
Шон Хиггинс, генеральный директор стартапа в области саморазвития BetterYou, рекомендует управленцам особенно внимательно следить за нагрузкой коллег, если те работают дистанционно. Одной из причин переработок он называет свойство «15 минут»:
Сначала ответственный работник думает, что раз он дома, то может поработать на 15 минут больше: за счет дороги время же экономится, поэтому ничего страшного.
Его коллеги теперь знают, что он работает на 15 минут дольше. Они не хотят выглядеть плохо на его фоне и тоже меняют свой график.
Кто-то начинает работать еще дольше, чтобы выглядеть продуктивнее.
В итоге рабочий день растягивается до ночи.
Вредный совет для управленца – поощряйте трудовые нагрузки вне рабочего дня, создайте ситуацию, когда сотрудники работают постоянно. Полезный же совет – следите за нагрузкой, не допускайте переработок. Если кто-то начинает работать слишком много, это повод изучить ситуацию: может быть, коллега устал, продуктивность снизилась, и ему нужно в отпуск. Или не хватает ресурсов – тогда пора искать ему помощника.
Вредный совет № 3. Обесценивайте достижения сотрудников
Часто люди увольняются не из-за условий работы, а из-за демотивирующих менеджеров. Например, управленцы могут не признавать достижения сотрудников, обесценивать их работу – из-за этого в компании вырастет текучесть кадров.
Управленцам нужно обязательно хвалить своих коллег, причем не только за крупные достижения. Если у сотрудников есть мотивация работать, может показаться, что «похлопывания по плечу» им не нужны. Это не так – даже самых воодушевленных сотрудников нужно не забывать поощрять. Так вы покажете, что обращаете на них внимание. Один из способов мотивировать людей – встретиться с ними, обсудить, что у них получается хорошо.
Вредный совет № 4. Используйте деструктивную критику
Лучший способ деморализовать сотрудников – использовать неконструктивную критику. Внедрите в обратную связь оскорбления и унижения коллег, тогда они точно потеряют мотивацию работать и обновят свои резюме.
Если же управленец хочет повысить самооценку сотрудников, ему стоит предлагать им полезные и конструктивные отзывы:
· если что-то не так, расскажите, как они могут исправить ситуацию, как им стоит поменять свое поведение;
· опишите, чем люди могут быть полезны команде;
· не просто критикуйте, а предлагайте возможность двигаться вперед и совершенствоваться;
· добавляйте
Вредный совет № 5. Заменяйте зарплату мотивацией
Высокую зарплату и соцпакет нельзя заменить мотивирующими речами. Конечно, иногда люди готовы согласиться на оклад ниже желаемого уровня по нескольким причинам: из-за нужды, если они очень хотят получить конкретный профессиональный опыт или им нужна строчка в резюме. Но вряд ли это станет основой для долгосрочных рабочих отношений.
Предложите сотрудникам справедливый компенсационный пакет. Ориентироваться стоит на пожелания коллег и рыночные зарплаты. Исследование Bersin Group показало, что производительность труда в компаниях с бонусами и стимулирующими пакетами на 14 % выше, чем в компаниях без них.
Вредный совет № 6. Забудьте про развитие сотрудников
Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.
Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.
Путь к лидерству. Родиться или стать?
Бизнес-тренер, психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов – о феномене лидерства и факторах, которые формируют лидера в коллективе
Основные тезисы прямого эфира. Текст – Светлана Щербак
Вокруг темы лидерства сейчас заметен ажиотаж, но далеко не у всех есть понимание, как работает этот феномен и нужно ли стремиться к лидерству в принципе. Кто-то считает, что важно влиять на других, развивать внутреннюю харизму, но цельного понимания лидерства все равно нет.
У человека существует три крупные потребности в любом взаимодействии:
1). потребность в безопасности;
2). потребность в связи или симпатии;
3). потребность в действии.
Чтобы вас признали лидером, данные потребности должны удовлетворяться.
Доверие
Люди во время общения с вами должны чувствовать безопасность. Это вопрос доверия, которое нельзя построить, если от вас исходит угроза. Например, когда новый руководитель приходит в коллектив, старому сотруднику непонятно, чего хочет незнакомый менеджер, насколько он честен в своих намерениях. В такой ситуации залог доверия – информация, потому что безопаснее будет с тем руководителем, который расскажет о своих планах.